项目管理研究综述

马杰，马进林

（1.南德认证检测（中国）有限公司上海分公司，上海200070；2.中国天楹股份有限公司，江苏 海安226600）

一、定义

项目，是指将各种资源整合而成的一个短期组织，为达到一个特定目的、取得某个结果、解决一定问题所开展的活动；是有明确的起点和终点的一次性活动，而非持续性的工作。项目管理，是在有限的资源条件下，在平衡范围、成本、工期、预算、质量等约束条件下为完成任务、实现项目目标所采取的一系列管理活动。项目管理应满足利益相关方的不同的、明确的、隐含的需求和期望。

为了提高管理效益，有时采用项目组合管理的方法。这是基于风险分散和规避的理念，为增加组织效益，对由组织发起的一组项目进行统一协调管理，以实现在这些项目间对组织稀缺资源的优化配置。有时采用项目群管理，是组织为实现其效益而对由其发起的具有内在相互关联项目的管理。项目组合管理与项目群管理的区别在于这些项目间是否存在关联。利益相关方，指与项目存在既定利益的个人或组织。

二、历程

古代的项目管理。对项目的实践始于人类的分工协作，项目管理古来便有。人类对项目的认识及项目管理的水平随工程及工程管理的实践而逐步深入。古代西方的知名项目有古埃及的金字塔、罗马帝国时期的城市引水渠道与供水系统、古巴比伦王国的阿基拉大坝等。古代中国的知名项目有秦朝的万里长城与兵马俑、春秋战国时期的都江堰、北宋的“丁渭造宫”等。人类最早的项目管理实践始于金字塔和万里长城，古代的项目管理基于艺术，即个人经验、智慧、直觉、才能、天赋等，缺乏科学的方法体系、明确的技术标准与作业规范。

第一次世界大战期间的项目管理。亨利·L·甘特发明了甘特图（Gantt chart，1917），甘特图的主要目的是为作业排序。横轴与纵轴分别表示时间与项目，用线条表示计划和实际完成情况，便于评估工作进度。

第二次世界大战期间的项目管理。项目管理作为规范的学科始于该期间。最经典的案例是美国军方的“曼哈顿计划”（1942—1945），由于该项目时间紧张、技术复杂、工程巨大，美国军方为之开发了项目管理这种新的方法用于预算管理、资源分配、进度管理、质量管理等。德国、日本等其他军事强国也在武器开发中运用项目管理的方法与思路。

二战后，美国开始加大发展项目管理。其中的关键路径法是研究如何能够采取正确的措施，在减少工期的情况下能尽可能少的增加费用。1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在研制“北极星”导弹潜艇的项目中发明和应用。其每个活动的作业时间是不确定的，包括了悲观值、乐观值和最有可能值3个值，是需要用概率的方法进行估计的估算值，重点在于时间的控制而非项目成本费用。CPM与PERT两者常结合使用，以实现时间与费用的最优组合。美国国防部随后提出了工作分解结构（WBS,Work Breakdown Structure）、项目挣值管理（EVM，Earned Value Management，挣值管理是项目管理中的一种有效的管理手段）。

20世纪40年代至今的项目管理。随着项目管理在“曼哈顿计划”“阿波罗计划”等巨型项目中的成功应用，项目管理的应用范围逐步突破建筑、国防、航天等少数领域，在各行各业得到广泛关注与实践。以美国为首的西方国家形成注重知识性的体系——美国项目管理协会（PMI，Project Management Institute，1969）。经过其卓越推动，项目管理逐步风靡全球。90年代末至今，社会步入知识和信息时代。业界和学界开始实践及研究如何对项目进行集成化管理，项目管理由此进入多项目管理阶段。

项目管理在中国的发展。华罗庚教授于20世纪50年代开始引进推广网络计划技术，其按照“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，称这一技术为统筹法（优选法）。1965年6月6日其 《统筹方法平话》在《人民日报》发表，网络计划技术得到了普及实践，并取得了良好的经济效果。“两弹一星”项目便是我国对于项目管理的成功运用，取得了举世瞩目的成就。

三、项目的生命周期与项目管理的过程

项目的生命周期。指将某个项目划分成含有不同内容但相互关联的几个阶段的总和，典型的项目周期划分为5个阶段：需求确定阶段、开发设计阶段、生产实施阶段、使用维护阶段、结束反馈阶段。

项目管理的过程。该过程是一个整体，依据“整体-分解-综合”的系统论原理，项目管理追求项目的整体效益优化。项目的各阶段（子系统）相互关联、紧密衔接。为便于管控，通常按照先后顺序将一个项目从开始到结束的整个过程划分为若干阶段，每个阶段的结束应提供明确的阶段结果，前过程的输出结果是后过程的输入。作为对关键节点的控制，项目一个阶段内的管理过程包含5个步骤（见图1和表1）。

四、多项目管理中的重点管理

（一）优先排序

多项目的优先级排序。组织总希望能够充分利用有限的资源，同时完成尽可能多的项目。但资源是稀缺的，组织拥有的资源及其质量决定了组织所能同时承受的项目的数量。基于这些限制，组织必须对潜在的多项目进行优先级排序，根据项目的重要性、紧迫性等对资源进行分配利用。组织的决策者需要对组织潜在的多项目进行规划排序，包含战略和实施2个层次的比较和选择。

图1 一个阶段内的项目管理过程（王凭慧、张浩、酆明）

表1 项目管理的内容

1.战略层次的规划排序。根据组织自身的发展战略目标，为确保组织能够获得最大利益，对潜在的多项目进行战略层面的规划排序。确认项目机会重要还是不重要，决定项目机会做还是不做。在确定优先级排序后，组织根据自身的能力选择具有高优先级的项目。优先考虑直接或间接有助于实现组织战略目标的项目机会。对组织的战略发展至关重要的项目或项目群将得到优先执行。根据资源的占用情况，选择执行或放弃与实现组织战略目标无关的项目机会。

2.实施层次的规划排序。若组织的资源充足，可以保证所有项目按期完成，则组织仅需考虑资源在多个项目间的优化配置问题。但资源是稀缺和受约束的，在实施层次，组织需要对列入规划中的多项目进行优先排序，确定多项目之间先做后做、多做少做的问题，确定项目的优先级别。优先完成级别高或容易造成重大损失的关键项目，优先供应资源完成关键项目，使组织的资源利用合理、在约束时间内收益最大（损失最小）、风险最小。

（二）项目资源管理

项目管理者需要确保在规定的时间内提供合适的资源以保障项目的实施。一是项目管理者首先需要确定需求计划，提出资源需求量、需求时间等。二是向组织及各职能部门申请资源配置。项目管理者需要根据组织或各职能部门的反馈，对需求计划进行调整，以便对接。三是确认资源配置负责人及资源提供的时间节点。

（三）项目管理中的防火墙制度

项目组应在组织架构、职能部门、流程阶段等构建防火墙制度以规避风险的传导。一是防火墙可以在项目组成员内部发生冲突时，将矛盾化解在基层，及时解决矛盾，不至于直接对组织、管理者、项目等形成冲击。二是防火墙可以在项目发生外部因素导致的风险时，起到隔断作用，确保不发生系统性风险，不发生全军覆没的尴尬局面。

处理好与利益相关方的关系是项目成功实施的关键。要做好项目管理工作，就需要对利益相关方的利益做合理配置。项目目标是项目组织及其成员共同的努力方向，是项目实施所期望取得的结果。传统实践中质量、成本、交期作为“三大约束”成为项目管理工作能否满足项目要求的评价指标。如果项目交付成果不符合性能指标、成本超支、交付延期，则项目失败。随着实践的进一步发展，项目经理们逐渐意识到，项目成败的关键在于项目的交付成果能否获得利益相关方的满意。澳大利亚悉尼歌剧院的建设项目在实施过程中出现了严重的进度超期和费用超支，未满足“三大约束”中的成本与交期要求。然而，项目落成后澳大利亚人民对此建筑引以为豪，该建筑获得了巨大的成功。项目成功源于用户满意，在对项目的评价中其权重较大。项目经理应着眼于最大限度地提高项目的长期资本回报率，以增加与用户重新合作的可能性。

图2 防火墙示意图