工程项目如何控制成本并实现盈利

骆正甲

（中铁上海工程局集团，陕西 西安 710021）

近年来，由于建筑行业市场竞争机制逐步完善，招投标价格日趋合理，企业利润空间变窄，在确保工程质量的前提条件下，加强企业内部管理、压缩可控成本成为企业提升利润空间的有效手段。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制订比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。

1 工程项目成本控制的含义

工程项目成本控制，指在工程项目成本的形成过程中对施工生产所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。工程项目成本控制的目的在于降低项目成本，提高经济效益。

2 工程项目成本控制中常见的问题

施工单位承揽的工程项目，有亏损的、有盈利的，除了投标质量或者经营战略的影响因素，更重要的影响因素在于施工过程中成本管控的能力。虽然盈利项目千差万别，但亏损项目却有很多共性，下文总结出工程项目亏损的9个主观原因。

2.1 项目无成本控制目标或未执行

虽然目前大部分项目实行责任成本预算管理，但不少项目存在以下问题：虽然公司下达了成本预算目标，但是没有严格执行，没有进行二次分解，过程中也没有进行真实的核算、分析等，施工过程中项目部的成本一直处于失控状态。很多项目固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制。其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。

2.2 材料管理制度不全或未执行

材料成本是工程项目成本的主要组成部分，在工程施工中，材料成本一般要占到工程造价的60%～70%，从某种意义上讲，工程项目成本的控制就是对物资消耗的控制。

在亏损的项目部中，物资消耗的控制基本处于“三无”状态，即无采购计划、无过程管控、无盘点核算。这种情况的出现与企业经营规模的快速扩大、项目材料管理人员经验不足有直接关系。

（1）在材料采购阶段，采购材料无计划或未执行采购计划，随意、超定额购买，采购数量的多少全在于“拍脑袋”，其结果必然是材料积压、超支。

（2）在材料验收、保管、出库阶段，根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设、账物不相符、谁拿谁用、以购代耗，最后一笔账列销，严重的甚至虚开发票。

（3）在材料消耗阶段，不按或不严格执行定额发料，施工人员要多少给多少，过程中又没有及时盘点，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。

2.3 分包工程存在漏洞

（1）在劳务分包队伍工程结算中，对甲供料没有实行严格的定额发料制和超耗扣款制度，从而导致劳务分包队伍随意使用材料，造成材料超支，而过程中又不及时进行扣款。

（2）对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损。

（3）对分包工程的单价定价比较随意，不考虑中标价格和责任成本预算价格，仅参考相邻标段、类似项目的分包单价，把工程以高于中标价或责任成本预算的价格分包出去，没有结合项目实际情况参考公司限价，并按照定额消耗量水平和预算标准进行测算。

（4）分包队伍数量过多、施工任务划分随意、施工过程交叉严重、施工效率降低，导致分包队伍扯皮等现象不断发生。

2.4 施工设备利用率不高

项目管理者对所承担的工程心中无数，并且为保证施工不间断，盲目购置、租赁或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些项目本身不需要的设备，从而造成设备长期停用现象，既占用了宝贵的现金资源，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，使项目部的成本急剧增加。

2.5 施工安排不合理

在施工过程中，部分工序的施工安排不合理或施工顺序颠倒，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等。

2.6 安全事故较多

亏损项目的现场管理通常混乱无序，管理不当是导致安全事故的主因。轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要支出医疗费，增加间接费用支出；死亡事故则增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出。

2.7 间接费控制不力

最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。

2.8 财务管理混乱

（1）没有完整的财务管理制度。一些亏损项目部没有一套完整的财务管理制度，或者有制度但未执行，收支业务由个别领导和财务物资等人员把持，而不是靠制度来约束，导致开支无计划、工程盈亏无人知。

（2）货币资金管理混乱。一些项目部不及时核对、清理银行存款，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而抵现金，其结果是材料不能及时入库、个人欠款不能及时清理、银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。

（3）债权债务的确认不准确，结算不及时。有的项目部对销货和分包单位进行结算时，由于记账不及时或不认真核对，使多付了货款和工程款的现象时有发生，形成损失；有的项目部对应收款项不及时清理，后因欠款单位无款、破产或超过追索时效，导致应收款无法收回，形成损失。

（4）收入、成本的计算不准确。①有的项目部不理解建造合同的概念，不知道如何确认收入，仅把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏；或者把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实，如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的亏损。②有的项目部从来不在账簿上登记建设单位计价的收入，仅凭印象在报表中编制利润表，而实际情况与编制的利润表完全不同。③有的项目部不知道如何确认成本，把应当计入成本的费用漏列，如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等，从而导致成本不实、盈亏不准。

（5）会计基础工作较差。有的项目部审核会计凭证不认真、不仔细，凭证的手续不完备，报销的依据不充分；有的项目部登记账簿不及时。

2.9 合同管理混乱

有的项目部没有合同管理意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。

3 工程项目成本控制的方法及措施

降低施工项目成本的途径应既开源又节流，或者说既增收又节支，两者缺一不可。

3.1 责任成本预算管理

在工程项目开工后2个月内，由公司派人到工程项目进行成本预测，综合考虑项目投标情况，现场水文地质情况，人材机价格水平，材料、设备供应情况，大小临设置情况，管理人员配置情况，施工进度计划等情况，确定并下达项目工程总成本目标，并签订项目经济承包责任书。

3.2 分包的管理

（1）施工企业建造工程往往将部分业务依法分包，由双方或多方共同完成建设项目。分包包括专业分包和劳务分包。

（2）分包工程的管理程序：合同招标→评审→签订合同交底→合同履行开始→中期结算→工程款支付→分包决算→质保金支付→合同终止。

（3）分包的管理要能改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

3.3 材料的管理

（1）无论是甲供料还是自供料均要纳入项目部物资部门统一管理，一律点验入库，并登记入账，由供应地直接发给劳务队的材料也要办理直发代点手续。防范采购过程的不正之风，优化材料供应，加强自身对地材的加工生产。

（2）为了杜绝或解决材料采购环节出现的弊病，要严格执行材料采购计划制度，结合项目实际情况、市场行情、宏观环境、仓储保管及损耗等情况，制订合理的备料战略和材料采购计划，并严格执行。

（3）改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格执行材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3.4 机械设备的管理

在项目施工管理中，机械设备生产能力是反映企业生产力水平的重要标志，也是企业创利的主要渠道之一。要正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

3.5 其他直接费控制

其他直接费在工程预算中称为措施费，会计核算中在“工程施工-合同成本-其他直接费”核算，是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。其他直接费控制主要是总额控制，采用编制责任预算中其他直接费总额控制。

3.6 间接费控制

在项目施工过程中，间接成本开支占总成本的比例并不高，容易使管理者忽视对其的控制。但从开支范围来看，间接成本大都与员工切身利益相关，间接总成本发生的多少、在各员工间发生的高低、透明与否，都将影响项目整体管理风气和管理效率，并最终影响项目的总效益。为此，要端正态度，清醒看待间接成本与企业当期成果的直接和间接关系，这是保障项目间接成本控制效果的前提；要充分利用企业建立的责任成本管理制度，发挥定岗定编机制、财务预警机制、费用包干机制的作用，这是保障项目间接成本控制效果的有效途径。

间接费的控制主要是精简管理机构、合理确定管理幅度与管理层次、节约施工管理费等。

（1）总额控制。间接费采用编制责任预算中间接费总额控制。

（2）定岗定编控制。项目管理人员要建立定岗定编机制。项目上场应以精干高效为主，按照工程技术部门提供的项目施工组织要求工期，分别按施工准备期、施工高峰期和收尾期核定，确定各时期定岗人数及工资总额，分阶段进行控制。项目间接成本主要是管理人员发生的费用，并且工资及工资附加费占绝对主要部分，应严格执行定岗定编制度。

（3）包干控制。可分为人员包干和部门包干，人员包干如通信费、探亲费包干等；部门包干主要是部分间接费用使用按照部门包干，如办公费、差旅费、会议费等。

3.7 项目应交税费的核算与管理

应交税费是指按照税法规定计算的企业应交纳的各种税费。实际工作中，项目部能够涉及的税费主要有增值税及附加税费。

3.8 安全、质量、工期、环保和文明施工的管理

建筑工程项目管理是一个复杂的过程，以工程项目管理为中心，确保施工安全、提高工程质量、保证施工进度、降低工程成本、提高经济效益，是事关建筑施工企业生存和发展的关键。建筑施工企业只有在保证工程项目的安全、质量、工期和环保要求的情况下，严格控制工程成本，最大限度地降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

3.9 合同管理

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止。要加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻守平衡，既要保障自身的合同权利、维护合同利益，又要时刻关注合同履行效果，防止被对方索赔。

4 结论

项目的施工过程是一个动态的投入和产出的过程，故影响施工项目成本的因素有很多。总的来说，要做好成本控制，必须针对不同施工项目的实际状况，认真分析影响施工项目成本的因素，把握以上重要环节，只有合理采用组织、技术、经济措施才能及时、准确、有效地做好施工项目成本控制，实现施工项目盈利最大化和成本最小化的目标，提高企业的社会效益和经济效益。