EPC工程总承包管理存在的问题与对策

张 超

（福州市规划设计研究院集团有限公司，福建 福州 350108）

1 EPC工程总承包模式的内涵

EPC工程总承包模式是指总承包企业受业主委托，承担工程设计、采购、施工等阶段全部工作内容。EPC工程总承包模式与传统承发包模式不同，有着自身独特的优点及缺点。它一般采用固定总价形式签订合同，利于投资控制，对业主而言，属于交钥匙工程，管理相对简单。它的核心是设计、采购与施工的高度融合，一般工期较短，但该模式对工程总承包单位的综合素质要求较高，需要该单位对质量、进度、造价、安全等具有较高的控制能力。文章将分析EPC工程总承包管理过程中存在的主要问题，并采取针对性的防范对策。

2 EPC工程总承包管理存在的主要问题

2.1 设计与施工融合度不足

目前我国EPC工程总承包模式普遍由设计单位与施工单位组成的联合体参加投标并承揽工程，或者由设计单位或施工单位作为总承包单位，将其中部分任务进行分包的模式，两种模式都强调设计与施工的高度融合，利于设计完善及优化，保证设计水平。但施工单位往往还停留在传统的承发包模式下，认为只需要等设计方案、施工图等设计文件完成后，再“按图施工”即可，而不注重在设计阶段复核设计文件，也不注重复核技术是否可行，经济是否合理。施工与设计在设计阶段的融合度不足，让本应在设计阶段就应解决的设计错漏碰缺、现场可操作性、投资控制等问题未解决，导致后续设计变更数量增加，造成工程项目进度推进缓慢。若承接EPC工程总承包项目采用联合体方式承接，则投资控制的难点在于设计与施工通常非同一团队完成，需要设计与施工相互配合，但施工往往存在配备经济测算团队不及时，对于设计文件的经济测算时间较长，导致投资控制相对滞后，无法将问题解决在前期，造成投资控制难度大。

2.2 缺乏相适应的组织机构与管理体系

目前大多数工程总承包单位未建立与工程总承包相适应的组织机构与管理体系，缺乏规范的管理体系和制度建设，较难达到工程总承包项目对人员、机构及体系的要求，具体体现在人员结构不完善、可操作性的管理体系较缺乏等。例如未建立专门的项目管理部门，一般由设计或施工人员直接负责总承包管理，缺乏专业管理人员，有的企业尽管建立了相应的管理部门，但由于未建立完善的管理体系，因此设立的相应部门也不能起到真正应有的作用。

2.3 项目管理经验不足且缺乏综合素质人才

设计企业在传统意义上仅承担设计任务，施工单位仅承担施工任务，然而在EPC工程总承包模式下，设计单位或施工单位可能作为联合体牵头单位或工程总承包单位，必须对项目管理有一个深刻的认识、理解并加以运用，这对设计与施工单位项目管理队伍的建设提出了新的要求。实际上，工程设计人员通常技术能力较好，却对项目管理方面的知识与经验不足，对项目全局的把控不够，对整体意识偏弱。施工企业技术人员则注重现场实施，力求尽早完成施工任务，回收款项，以上均造成设计与施工企业项目管理经验不足，全局统筹的项目管理综合素质人才缺乏，制约企业发展EPC工程总承包业务、开拓相应市场。

2.4 缺乏相关法律法规且政策文件操作性不强

近几年，国家和地方政府相关部门出台了一系列的政策文件和实施方案，主要有《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号）、《福建省政府投资的房屋建筑和市政基础设施工程开展工程总承包试点工作方案》（闽建筑〔2016〕41号）、《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）、《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包计价计量规范（征求意见稿）》、《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包招标投标管理办法（试行）（征求意见稿）》、《福建省房屋建筑和市政基础设施项目标准工程总承包招标文件(2020年版)》等，政策文件的支持及发展趋势的需要，促成一大批设计、施工以及咨询企业等积极投入工程总承包建设市场，有利于推动工程总承包的发展。然而部分政策文件虽然制定了原则，但操作性不强。针对EPC工程总承包模式招投标，福建省还发布了工程量模拟清单。虽然以上政策文件具有一定的指导意义，但目前仍处于摸索阶段，操作性并不强。

2.5 工程监理水平较低、收费少

在我国的工程建设过程中，业主委托的监理一般仅对施工阶段进行监理，未对勘察设计、采购等进行监理。同时，由于我国的工程监理入行门槛相对较低，对监理人员缺乏完善的考核和管理办法，虽然在监理过程中对施工阶段的进度、质量、造价和安全管控的经验较为丰富，但是在设计、采购、投资控制方面的能力严重不足，因此无法对EPC工程总承包模式下的项目前期的可行性研究、招标和项目设计、采购、施工等全过程工作的进行监控管理。

3 优化EPC工程总承包管理的相应对策

3.1 建立完善的沟通机制

EPC工程总承包模式的核心是强调设计、采购与施工的高度融合。目前阶段，由于大多数项目是由不同的设计、施工单位组成的联合体承接项目，因此相互之间应建立完善的沟通机制。施工方在设计阶段应积极对接，对设计过程文件进行复核，并对现场可实施性以及是否存在错漏碰缺进行检查，完善设计，提高设计水平。另外，可以通过建立长效的例会制度，为各方建立良好的沟通渠道，利于将问题解决在项目前期。

3.2 严格执行限额设计，提高投资控制能力

设计人员应严格执行限额设计，通过提高设计人员经济意识与经济把控能力，严格将可研估算或初步设计概算作为限额完成设计任务，确保限额不突破。同时，还应配备经济测算人员，准确估计初步设计概算，并以此指导设计，若需调整或发现不可控时，需及时提出并争取将问题解决在项目设计前期。同时，企业可以建立奖惩机制，以此起到更好的监督效果。施工人员施工时应区别于传统模式做法，不能待施工图图审合格后才开始编制预算，而应在设计过程中，就配备完善的技术复核、经济测算团队，积极配合设计人员，确保高度融合，使得造价更切合实际。若发现有超额设计的可能性，应尽早提出，与设计配合将问题解决或优化工作在设计前期完成，使得投资得到更好的控制。

3.3 重视总承包项目管理体系

工程总承包单位应重视管理体系和组织机构的建设，在技术、经济、人才和资源等方面给予重视，保证能够更好地为业主提供全生命周期的服务。同时，还应加强企业内部风险识别及防范体系，注重设计限额管理、施工过程管控和监管，建立企业信息库、分包库、材料及设备合作厂家库数据库，运用软件进行管理，更好地调节与控制，从而推进项目顺利开展。

3.4 培养复合型项目管理人才

人才是企业核心竞争的灵魂，也是企业发展的关键，解决人才缺乏的问题，培养复合型项目管理人才至关重要。企业可以采取把国内培训和国外的实践培训相结合的方式来培养复合型项目管理人才，这样可以在一定程度上解决人才缺乏的问题。组织企业人员积极参加相关专业培训，还应注重实操性管理，可以借鉴国外成熟的管理经验，比如深入国际项目现场或公司学习，通过引进有丰富经验的人才，迅速培养工程总承包管理的相关人才。通过建立长期性的激励方法、绩效考核和分配机制留住人才。项目管理人应结合企业现状及工程特点，组织相互学习，通过相互学习先进的管理方法、标准等，提高项目管理人员的素质水平，使其能够适应企业和社会发展的需求。

3.5 建立健全相关法律法规

进一步建立和健全EPC工程总承包管理模式相关法律法规，将工程总承包纳入我国现行的《建筑法》和《招标投标法》等工程建设行业的相关法律法规，完善工程总承包模式下的建筑市场管理的相关法律、法规以及制度，保证关于工程总承包的法律、法规以及制度能够相互配套。国家相关政府部门应尽快出台符合我国实际情况的工程总承包的相关管理办法，加强规范管理，以保障我国工程总承包模式健康发展。

3.6 扩大监理业务范围，实现全过程监理

从EPC工程总承包角度推进全过程监理，涵盖了设计、采购、施工等不同阶段，能够达到全过程监理效果。监理的业务范围应逐步扩展到项目前期咨询、设计服务、采购与施工过程中进行合同、进度和质量管理、成本控制等方面。在国家推广EPC工程总承包模式过程中，既要完善关于工程总承包的相关法律法规以及合同范本，又要根据工程总承包的特点对该模式下监理相关制度及合同范本进行完善，从而形成配套的体系，促进我国EPC工程总承包模式的良性发展。

4 结束语

近几年来，我国经济市场发展速度过快，从而导致大部分传统的工程管理模式都不再适用新时代提出的各项发展要求。对此，为了能够使EPC工程总承包管理模式满足时代发展的需要，需要不断创新与完善EPC工程总承包管理模式，采取针对性的对策，有效解决管理模式中的现存问题。这样一来，不仅可以提高我国工程总承包企业的市场竞争力和发展活力，还可以为我国工程管理行业的发展和壮大提供支持。