疫情背景下银行业人才评价体系探索

孙丽丽

摘 要：与机关单位一样，银行金融机构尤其是农信社人才评价体系均有待完善，尤其是行社中层干部能上能下问题更是银行业人才评价体系中的长期以来难以有效化解的痛点之一。随着银行业同业竞争的白热化、数字化金融转型的大势下，特别是“新冠疫情”黑天鹅事件下，金融变革“一日千里”，拥有一支“能干事、敢担当、善作为”的中层干部队伍已是行社刻不容缓的人才支撑保障。而上述人才队伍建立的核心破题即是行社中层干部能上能下机制的落地与标准。干部能上能下范围过于宽泛，本文仅探讨是否胜任情景下的能上能下问题及解决方案。

关键词：农信社;中层干部;;机制;措施

1 行社中层干部能上能下机制落地的前提条件

1.1 首先是理念的涤新

长期以来，员工及中层干部对“下”存在刻板印象，需进行正常的理念引导。在层级组织里，每个人都会晋升到自己不能胜任的层级，而且每个岗位最终也是由不能胜任之人占据。要突破上述“彼得原理”现象怪圈，关键核心点就是“能下”，员工及中层干部需正确认识干部能上能下的机制，如系因不能胜任岗位而“调整”职务，仅仅是该岗位不相匹配，不涉及对个人其他方面能力的否定，该中层仍可通过在“调整”岗位上勤勉履职，实现再“上”的可能性。

1.2 其次是“下”后通道

行社中层干部如因岗位不胜任原因被“下”，可以考虑两个方向进行岗位安排，一是职能部门正职/副职级可以考虑留用原升任前岗位（理论上，原升任前岗位是一定能胜任的）;二是行社主任可以向风险经理岗位、不良资产处置岗位进行聘用转移，这两大岗位如有经验丰富，有权威的人员来担任效果较好。当然，如在现调整岗位上，表现突出，仍应给予其“上升”通道。实现群体的能上能下，也实现个人的能下能上。

1.3 再次是“上”的后备

行社中层干部能上能下机制的另一个落地条件是行社有很好的人才储备及梯队建设。宁波市区联社关于营业部主任及分社主任的培育体系与模式可以为能上能下提供较好的后备人才库的锻炼与选拔。

2 行社中层干部能上能下的标准

传统的行社中层干部考评基本为年终述职测评及民主测评为主，总体而言，中国“老好人”式的职场文化较难实现上述模式下的“能上能下”。结合行社实际，在行社职能部门推行KPI（关键绩效指标）考核;在支行信用社推行OKR（目标与关键成果法）考核;可能会对中层干部能上能下机制的推行落地有所裨益。

2.1 支行信用社考核标准

支行信用社推行OKR考核基本已较为成熟，省内农信社总行向下属行社基本均通过存款、贷款、不良、普惠、合规等目标与关键成果指标对信用社主任进行绩效考评，本文此处不再展开。总体而言，支行信用社能上能下的基础要好于总部，行社高层只要将“下后通道”与“上的储备”机制建立后，便可较好的推行支行信用社中层干部能上能下。

2.2 职能部门考核标准

职能部门效能的有效发挥是行社合规健康的保障也是业务发展的助推器。职能部门绩效考核的目的也是自上而下分解各项行社自身合规、发展与上级指标任务的有效达成。鉴此，行社应建立一套“让所有人承担自己应有的责任”的考核体系及问责终身制，从而避免“不作为”与短期行为。

上述指标设置的主要意义如下：

其一，引入全行绩效或条线绩效（如贷款条线）促进总部与基层社发展目标一致，协同助力行社总发展计划的实现;各部门所占权重不一，是根据关联度或职责与目标的对抗性或制衡性所设，有利于部门在考量本部门利益与职责的基础上，主动协同或考量总行发展目标，主动进行行为纠偏。

其二，以KPI考核为主切实引导部门负责人立足本职岗位有效履职。KPI的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要和关键性指标，然后借助这些指标，对组织或者员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。人力资源部门可根据各部门的核心职责设置KPI考核指标，关键绩效指标还重在可测性、可控性、关联性，上表中的例举仅仅是方向，尚需進一步细化。但在理论上，KPI考核下部门履职的效能将得到很好的提升。

其三，保留部分领导评价指标，有利于自上而下工作指导的有效性保障与自下而上的工作任务的执行力动机。领导评级可以根据行社情况不同以多种形式展开，如以直属领导评价模式、高管集体评价模式等。

3 行社中层干部能上能下的执行落地

在建立能上能下机制的前提条件下，在分解能上能下机制的标准后，我们需要探讨如何执行落地的问题。

一是如何启动“能上能下”机制。启动“能上能下”考核机制，大致可分为两大类，一类是“洗牌式”即人力资源部在设立各个中层岗位的各项考核指标要求后，原中层岗位正/副职人员均可参与竞聘竞标，中层干部孰“上”可由上级提名+人力资源审核+党委讨论决定;二类是“温和式”即人力资源部在设立各个中层岗位的各项考核指标要求后，原中层岗位人员直接签订聘任要求及完成考核指标的责任书，从而较为平稳地实现从述职式考评到绩效考评地转型。

二是“下”执行部门与决策程序。行社人力资源部门是无疑的各项标准制定的推动者与跟进者，如果说中层干部“上”可由上级提名+人力资源审核+党委讨论决定;那么中层干部“下”可由考核结果反馈与约谈+人力资源部提交高层讨论+党委讨论决定三大环节组成。通过对中层干部的绩效考评来实现末位见习、末位淘汰等制度，将工作能力差、业务能力低、无法胜任现任岗位的干部调离现岗位。

三是做好调岗人员的客观评价与职业生涯规划。术业有专攻，中层干部因考核不胜任而调岗，人力资源部需根据该干部优点与长处为其安排适岗岗位。与此同时，应放下成见，积极开展员工心理约谈，合理职业生涯规划，如该干部在现岗位表现优异，则可再次升任正职。

最后，中层干部的能上能下机制的建立，必须有行社高层及省联社的强力、合力推动，要以行社生存、发展的战略高度来审视与执行这个课题。

参考文献：

[1]商业银行高质量发展评价体系构建与应用研究[J].廉保华，高磊，朱丽丽，周磊，武茗.金融监管研究.2018（12）

[2]金融发展质量及其评价指标体系构建研究[J].徐璋勇.武汉科技大学学报（社会科学版）.2018（05）

（宁波市区信用联社   浙江  宁波）