中小房地产企业实施全面预算管理的思考

■姚传永

（祥瑞国际控股集团股份有限公司）

1 企业实施全面预算管理的目的和作用

全面预算管理是企业管理中的一个有效管理工具和管理手段，可以分解战略目标，实施过程控制，进行绩效评价和激励。目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理企业开发经营活动的全过程，最终实现企业的战略目标。

（1）明确目标，实施全面预算管理可以促进企业发展战略和经营目标的实现。预算的编制以目标分解和量化为手段，不仅明晰了一定时期的房地产开发经营总目标，而且指明了各部门具体任务目标和工作方向，使公司全体人员清晰地了解整体经营目标，了解自己在实现企业整体经营目标中的作用和担当，结合激励机制更充分调动员工主观能动性，积极地为完成经营目标而努力。

（2）协调工作，预算围绕着公司的经营目标，把从投资测算、拿地、整体开发进度、目标成本控制、销售去化、资金回笼整个企业各方面的工作严密地组织起来。由于预算编制是从业务单位开始，从下至上逐级汇总，经过上下反复论证而达成的，因此，预算能使企业内部各部门、各环节相互协调，通力合作，提高效率，从而使企业通过全面预算管理形成一个紧密协调运行的有机整体。

（3）全面控制，预算控制分为事前控制、事中控制和事后控制，预算控制的目的是为充分发挥有效资源的协同性和有效性。同时对房地产开发所有经营活动进行监督，保证预算的执行。实际执行结果与预算目标进行比较，分析形成差异的内外部原因，并及时采取整改举措，消除薄弱环节，力争预算目标更好的完成。

（4）评价业绩，预算是评价企业在整个项目开发过程中全流程工作成果的基本尺度，为企业对各部门考核提供了依据。在分析各部门实际偏离预算的程度基础上，根据实际情况进行总结，划清责任、评定业绩、实行奖惩，从而调动各部门员工的工作积极性。

2 中小房地产企业全面预算管理中存在的问题

根据实施全面预算管理中的业务实践，中小房地产企业实施全面预算管理过程中体现的问题主要有以下几点：

2.1 对企业实施全面预算管理的思想理念认识不统一、不全面、不深入

企业在实施全面预算的初期往往会对财务预算比较重视，公司中个别部门或员工甚至认为预算是财务或运营计划部门的工作，停留在对预算指标和地产开发数据的层面，不能深入领会管理者实施全面预算管理的意图，没有深入和普及到全员范围，在思想认识上不全面不深入，从而离全面预算管理效果差距较。

2.2 预算管理的导向不明确

全面预算管理的特征之一是战略性，它是公司战略实施的保障与支持，它的作用是和促进企业发展战略和经营目标的实现。实践中有些企业较偏重预算编制时参考历史数据，预算管理的主线不突出。特别是在不同的宏观政策情况下，是加快开发快速去化回笼资金，还是严控成本以弥补预期市场紧缩可能造成利润损失，在预算管理的导向性不明确。甚或在应对市场变化时放松了对预算过程的控制，造成实际与预算目标相去较远的现象。

2.3 保障全面预算管理有效运行的体系不够健全和完善

企业推行预算管理在行动上的有所表示，但没有强有力的组织保障，预算组织工作协调性不足；或在实施过程中，受到市场因素、调控政策等因素影响后使预算指标的完成产生阻力，造成预算执行随意性大，调整不严谨，使预算管理失去权威性和严肃性，由于管理体系的缺失或不健全可能导致全面预算管理的效果大打折扣。

2.4 激励机制不健全

全面预算是企业总体和战略目标的数量化和财务化，对企业管理层来说是业绩，但对广大员工来讲，意味着管理更严格和更多的付出。部分中小房地产企业在实施全面预算时没有健全相应的激励机制，员工工作的优劣得不到客观的反馈，做不到奖优惩劣，不利于调动全体员工的积极性和主动性。

3 改善中小房地产企业全面预算管理的应对策略

3.1 建立适合企业实施全面预算管理的软环境

3.1.1 思想保障

企业实施全面预算管理首先达成全体上下一致的认识，统一思想，体现到企业管理文化当中，形成自觉贯彻预算管理习惯思维，各级管理人员率先垂范加强全面理论学习，企业通过各种方式宣讲引导全体员工学习，熟悉和理解全面预算管理，形成全面预算管理上下一盘期的思想保障，这是顺利开展房地产开发全面预算管理的基本保障。

3.1.2 组织保障

中小房地产开发企业预算组织机构可参照比较通行的做法，设置管理决策机构、日常牵头部门、具体执行部门和考核评价部门。管理决策机构居于整个预算体系中的核心领导位置，负责根据开发企业长期战略规划来审定年度经营目标和开发计划，确定预算编制指导思想、总体原则，审查各责任中心预算草案。牵头和执行部门负责组织和执行预算编制、控制、协调、分析及信息反馈。

3.1.3 制度保障

房地产开发企业面临新的市场环境和政策环境的挑战，在企业内部实施全面预算管理需要有法可依、有章可循。中小房地产企业在不同开发进度、不同商品房类型等多个项目并存时，开发周期长、营销管理和工程管理多样化的情况下，建立健全预算管理制度以保障预算的实施进而通过预算管理为地产开发经营目标实现提供制度保障。这些制度包括预算相关的编制制度、预算调整授权、月度分例会制度、绩效考核制度、内控制度等。

3.1.4 体系保障

全面预算管理体系包括：①预算工作程序，一般的程序是决策机构战略任务，召开启动会，下达经营目标，经过从上而下，由下而上，上下结合过程，拟定预算草案，预算审批下达，控制执行，跟踪分析反馈，责任中心考核预算。②预算编制方法和预算内容，重点考虑编制预算基于的外部市场条件、内部资源条件，以销售预算为起点，内容有业务预算、投资预算和财务预算。③预算执行与跟踪监控，由各责任部分负责执行预算，财务部门进行预算跟踪控制，通过预算分析会进行跟踪反馈。④根据授权体系和市场环境变化启动预算调整机制。

3.1.5 机制保障

预算的监控和考核是全面预算管理的重要环节，预算的编制只是企业全面预算管理的开端，要想充分发挥其作用，体现其管理职能，发挥其管理效益，必须对执行结果有前明确的跟踪、考核与评价，及时兑现，以提高员工主动性和积极性，激励机制是实施全面预算管理不可或缺的保障。

3.2 移动互联网和信息技术的不断创新加速了房地产市场竞争

房地产企业全面预算管理对信息化条件和环境的需求度日益提高，信息系统的支持是应对和解决全面预算管理效率的重要策略。企业应尽可能运用ERP系统，整合信息流达到业务与财务融合；通过OA系统提高自动化办公水平和合同评审效率，为全面预算管理提供信息化和自动力环境支持。

3.3 建立健全风险防范体系

房地产作为资金密集行业，投资风险较大，同时受国家宏观调控政策影响较大，是政策导向型产业。在全面“营改增”后的税务环境下，在当前国家“房住不炒”的调控政策下，中小房地产企业实施全面预算管理要注重防范经营风险、财务风险和税务风险。风险的揭示和防范需要企业建立健全企业内部控制体系，全面预算是内部控制的基础，内部控制措施要依靠全面预算来落实。

结 语

全面预算管理作为实现企业现代化管理的重要工具之一，在房地产企业流程式的开发管理中具有更突出的现实意义，房地产企业在完善的软硬环境中实施全面预算管理并持续应用，结合企业自身开发特点对预算体系不断完善优化，使运用这一管理工具的水平螺旋上升式改善提高，能帮助企业增强竞争力，将会给企业的可持续性发展提供管理保障和支持。