浅谈国企薪酬体制改革

■郭建平

（四川安吉物流集团有限公司）

1 国有企业薪酬改革历史沿革

（1）建国初期：新中国建国初期因物资匮乏，且属于军管时期，仍沿用延安时期的供应制。即给每一位国家工作人员发放生活必须品，初步形成了职务等级工资制，一职数级上下交叉。因建国初期物价水平不稳定，在全国范围内推行了统一的“工资分”。1950年1月政务院发布的《关于中央直属机关新参加工作人员工资标准的试行规定》，以及4月25日，财政部向各有关部门和地方正式发出的《全国公教人员统一工资标准（草案）》等。1950年版发的《政务院关于各级人民政府供给制工作人员小中灶伙食待遇标准的规定》。这个时期是新中国工资体系的初步尝试，主要参照苏联的经验及延安时期的经验。

（2）取消供给制，建立统一的工资制：随着国家经济的发展及物价的稳定，建国初期实施的供给制所体现出来的平均主义、后勤保障成本高（不管单位大小都得配备后勤供需人员）等矛盾逐渐凸显出来。国务院于1956年7月发布了《关于工资改革得决定》、《关于工资改革中若干具体问题得通知》和《关于工资改革实施方案程序得通知》等文件。这次工资改革取消了“工资分”，加大了熟练劳动与不熟练劳动、繁重劳动和轻便劳动、高温作业与常温作业、井上与井下、船上与岸上在工资标准上得差距，同时考虑了各地区工资水平得差异，进一步扩大了计件工资得差距。更加体现按劳分配的原则。

（3）工效挂钩的工资改革。经历了大跃进、文化大革命、粉碎四人帮等时期，1956年所建立起来的工资分配制度基本已经形同虚设。1976年后国家经济政治秩序逐步恢复，工资改革同样被提上日程。经过近十年的实践、研究，1985年1月5日，国务院发出的《关于国营企业工资改革问题的通知》，可以说，标志着企业改革进入一个新的阶段。

这次的工资改革主要体现了“放权”和“经济效益挂钩”两大主题：首先在放权方面：①工资总额的管理权限下放到各省、自治区、直辖市和国务院有关部门。②员工的工资结构由企业自行研究决定。③企业与国家机关、事业单位的工资改革和工资调整脱钩。其次，在经济效益挂钩方面：①企业工资总额同经济效益挂钩。②每个岗位同贡献挂钩：明确每个岗位、每个职工的工作要求，使职工的劳动报酬同其劳动贡献密切挂起钩来。③工资增长同效益挂钩：建立企业工资增长基金，企业随同经济效益提高而提取的工资增长基金，归企业所有，不得平调。④从工资总额管理到人工成本管理改革。企业工资改革是从解决两个“大锅饭”入手的。一是解决企业吃国家的大锅饭，二是解决职工吃企业的大锅饭。

1985年及1993年的工资改革充分体现了国有企业工资总额与国有企业效益挂钩的方向，随着社会主义市场经济体制逐步健全和国有企业改革不断深化，现行国有企业工资决定机制还存在市场化分配程度不高、分配秩序不够规范、监管体制尚不健全等问题，已难以适应改革发展需要。

2018年5月，国务院下发了《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》。这次的改革进一步下放国有企业工资管理的自主性：①提出了人工成本投入产出概念，即在确保人工成本与产值比率、人工成本与利润比率在合理范围内即可。也就是说，随着企业产值即利润的提高，工资总额可以相应上涨。②提出了市场水平概念，即职工工资水平进行市场对标，并明确指出参考政府工资指导线。③提出了工资总额备案制的概念，即对主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业，工资总额预算原则上实行备案制。对其他国有企业，工资总额预算原则上实行核准制。④提出绩效考核的概念，即加强全员绩效考核，使职工工资收入与其工作业绩和实际贡献紧密挂钩，切实做到能增能减。

2 国有企业薪酬分配存在的问题

所谓的问题不是一直不变的，也不是永远存在的。只是现状与我们所期望的或者所要求的不一致才产生了问题。国有企业薪酬分配机制也是一样的，凡是薪酬分配中不利于激发员工积极性，不利于国有资本保值增值，不利于国有企业各种效益（经济效益、社会效益、运营质量效益等）的提升等方面都是问题。其中，国有资本保值增值及效益的提升方面，2018年国务院下发的《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》中已有明确规定。这里只探讨如何激发员工积极性这个方面存在的问题：

（1）国有企业内部“大锅饭”、“论资排辈”还很普遍：虽然经过二十多年的三项制度改革实践，但国有企业的薪酬结构和制度基本沿袭了1956年国有企业薪酬制度结构，即职务等级工资、工龄工资、技能工资、学历工资、计件工资、奖金等。其中职务工资根据岗位不同有较小差距，学历、技能工资根据相应证书发放一定津贴，奖金部分名目繁多，且实行奖金平均分配。在工资分配中虽然有所差异，但体现的不是贡献的差异，是资历、资格的差异。

（2）国有企业员工薪酬未能与市场接轨：大多是国企薪酬一旦确定下来，基本不再改变，导致国企员工薪酬远低于市场水平。很难吸并留住人才，往往只能靠“好福利、较稳定”来吸引人才。

（3）绩效考核无法落实到位，走形式居多：绝大多数国有企业都在实施绩效考核，但往往绩效考核的结果要么是“绝对平均主义”，要么是“轮流坐庄式”平均主义。没有真正体现出员工的工作贡献，形成了绩效考核方式下的“大锅饭”。

3 国有企业薪酬改革对策建议

3.1 建立以劳动价值贡献为导向的薪酬结构

（1）基于市场依据的付薪依据分析。具体到每个员工的薪酬决定因素又有哪些呢？从我国薪酬分配演变历史来看，经历了平均分配（1949-1978），按劳分配（1978-1987），按劳分配为主，多种分配方式并存（1987-1993），按劳分配和按要素分配相结合的多种分配方式（1993至今）。薪酬结构上面，我国从1985年在国家机关和部分事业、企业单位实行结构工资制。

结构工资制，即将工资划分成岗位、学历、技能、工龄、绩效等多种因素工资。结构工资制在打破平均分配制度方面起到了很好的作用。但是随着市场经济的发展变化，结构工资也有一些局限性。用木桶原理就能很好地看出结构工资的局限性：

专家在患者心中有至高无上的权威地位，很多患者都觉得只有专家才能找准病根“一步到位”，虽然挂号费贵点，排队不好排，但让人心里踏实。

图1

结构工资制中的每一项付薪因素都不是相对独立的，各因素之间相互影响，每一项付薪因素都不能直接对工作结果产生影响。简单来说也就是高学历不一定有较好的工作业绩，取得高级技工证也不一定有较好的工作业绩，工龄的长短与业绩的好坏同样没有直接的关系。工作业绩的好坏是由所有这些付薪因素所综合决定的，不是各项因素的简单加减关系，是比较复杂的多因素的函数关系。员工的贡献大小也不完全取决于短板，在木桶倾斜的状态下取决于长板的长度以及长板的数量。那么员工的薪酬应该由哪些因素决定呢？

作为生产力的三要素之一，劳动者也是企业进行生产的必备要素之一。企业所购买的是劳动者所提供的服务，不是劳动者。所以劳动者的薪酬是投资行为，是希望所购买的劳动服务创造更多的利润。

既然是生产要素之一，是投资，那么生产要素的价格就取决于市场价格及劳动服务所创造的价值（绩效）。在一些可以直接衡量产出的岗位，如生产一线岗位的计件工资，销售一线岗位的提成工资都是基于这两个因素来决定薪酬的。但是对于研发类岗位、职能类岗位、管理类岗位等不直接产出利润的岗位，无法用利润多少来衡量劳动服务所创造的价值，那么劳动服务所创造价值的多少由哪些因素决定呢？

一般来说，劳动服务所创造的价值多少由岗位所赋予的资源（机会、平台）、劳动服务能力、服务意愿决定。其中，岗位所赋予的资源由企业及岗位职责决定；劳动服务能力是无法定量衡量的，是一项综合能力，一般来讲决定劳动服务能力的参数有：显像能力（学历、过去成功的经验、相关能力证明等通过书面材料证明）和潜像能力（沟通能力、解决问题的能力、责任心、学习能力、企业认同度等通过面试测评结果及过去表现决定）；服务意愿由企业工作环境、决策机制、激励措施等决定。

综上，员工薪酬(S)决定的因素有：岗位（P1）、劳动服务能力（P2）、绩效结果(P3)、市场价格(M)。

S= f1 (P1P2M) + f2 (P3M)

假设企业里面岗位和劳动服务能力完全匹配，员工薪酬(S)就由岗位责任所对应的市场价格（f1 (P1P2M)）和绩效结果对应的市场价格（f2 (P3M)）决定。其中岗位责任所对应的市场价格作为岗位基本薪酬的决定因素，绩效结果作为该岗位的变动薪酬（激励因素之一）。

（2）不同岗位薪酬结构选择。在实际管理环境中，同样的岗位劳动服务能力会有所不同。当劳动服务所产生的价值可量化时，如一线生产岗位、销售岗位等，这类岗位所对应的岗位责任所对应的市场价格（f1 (P1P2M)）可同岗同酬或较小差异，薪酬差异主要体现在绩效结果对应的市场价格（f2 (P3M)）。

当劳动服务所产生的价值无法量化时，如职能管理、研发、技术类岗位，往往同样的岗位不同的劳动服务能力对企业的间接贡献差异很大。这类岗位的薪酬由P1和P2所对应的市场价格及绩效结果共同决定。在企业内部P1由岗位职责决定，P2由劳动服务能力决定。这就是为什么很多企业选择宽带薪酬的原因（见图2）。

图2

3.2 建立有效的绩效考核体系

企业给员工付薪的依据就是劳动力所创造的价值的市场价格，如上所述员工薪酬分为岗位责任价值和绩效结果价值。绩效结果即是薪酬的构成部分，也是企业付给劳动力薪酬的最终依据。薪酬改革的目的是为了激发员工积极性，提高劳动力所创造的价值。提高员工绩效表现，从而提高组织绩效。

图3 薪酬、绩效、公司战略之间的关系图

当然，薪酬改革不一定要改变绩效评价方式，如果原本绩效评价方式就适应企业的发展。但是，如果企业现有的绩效评价方式无法起到调动员工积极性的目的，不能够逐步提高员工绩效水平和组织绩效水平。只进行单纯的薪酬改革，而不进行绩效改革，那么薪酬改革的效果将会大打折扣，就会变成简单的“涨工资”。而国有企业当前面临的薪酬问题不仅仅是简单的薪酬水平的问题，更重要的是改变绩效评价方式，打破企业内各个组织内的平均主义。所以绩效改革应该作为薪酬改革的重要部分同时进行。

目前比较通用的绩效管理模式有KPI、OKR、平衡计分卡、360测评等，至于选择何种绩效管理模式或者选择几种绩效管理模式并行要根据企业实际管理环境决定。

3.3 外聘人员薪酬与企业现有员工薪酬如何平衡

在企业发展过程中往往会随着业务的发展聘请外部人员，为了招聘到合适的员工，往往外聘人员薪酬要高于企业内部人员薪酬。现有员工对比者外聘人员薪酬水平往往会产生不公平感，于是出现了想办法给外聘人员找不是，想办法去证明原来外聘人员还不如 “我们”，没什么大不了。往往最后的结局是要么公司花大力气招聘的员工短期内离职，要么老员工们降低工作效率。

如何来解决这种内外部不平衡的问题呢？

从感情上来讲，老员工已经为企业奉献了这么多年理应要有优势一些，凭什么还比不上一个外人？那么，如何来避免这样的情况出现呢？

对于企业来讲，外聘员工主要出于两种目的：第一，因公司业务发展，工作量的增加，目前的员工人数无法满足公司的发展需要，需要从外部招聘更多的人。出于这种目的外聘的员工薪酬建议参照内部同岗位员工薪酬水平定薪。第二，因为公司现有员工的能力无法满足公司发展的需要而外聘人员。出于这种目的的员工薪酬可以直接与市场接轨，由于是公司急需人才，建议薪酬水平定位在市场70分位以上薪酬水平。

但是出于上述第二种原因外聘的员工如何让企业内部员工感觉到公平呢？实际操作中，议将具体外聘的岗位要求明确出来（需要保密的战略类业务岗位除外），首先在内部进行公开招聘，让内部员工明确新招聘岗位的要求，有一定的心理接受程度。其次，在外聘员工入职时，最好由外聘员工入职的团队负责人对外聘员工即将开展的工作进行介绍，从而提高团队的接受程度。

3.4 如何保持具有市场竞争力的薪酬

薪酬是不是确定下来就不用变了呢？短期来讲是不用变的，但是长期来讲随着市场的变化是需要变化的。薪酬变化的周期一般为一年，也就是作年度调薪。

国有企业薪酬一旦确定下来，往往多年不变，在薪酬改革的初期能够做到保持市场竞争力，但是随着市场的变化，公司的薪酬逐渐在行业中处于劣势，不再具备足够的吸引力吸引相关的人才。员工工作积极性逐年下降，公司效益同样得不到有效保证。

要改变企业薪酬一段时间后就低于市场水平的做法，就需要企业每年进行市场薪酬数据搜集，采用年度调薪。并且采用普调和点调相结合，普调就是随着市场水平的变化需要普遍调整的幅度，如随着CPI的涨幅调整。点调就是针对公司骨干员工及核心岗位员工，采用略高于市场水平进行调薪，以保持市场竞争力。

4 结 语

随着社会的发展，人们对薪酬的理解也在发展，由原来的直接货币薪酬（工资、奖金、津贴等）发展到间接薪酬（保险、休假、培训等福利）和非货币薪酬（工作环境、组织特征、身份标识、社会认同、工作关系、成就感等），即全面薪酬。简单的涨工资已经无法有效激励现代员工，薪酬管理也应该由简单的收入管理转变为员工的“获得感”管理。以薪酬管理为导向，将员工的个人需求与企业的发展需求有效统一起来。