项目部如何落实好责任成本管理

2020-03-03刘爱君

经济管理文摘 2020年5期

■刘爱君

（中铁十六局集团五公司）

引言

责任成本管理作为有效的成本控制方法，是施工单位多年坚持推行的制度。项目部作为责任成本管理的主体，承担着落实责任成本管理制度的任务。但多年以来，项目部在责任成本管理方面均有“心有余、而力不足”的现象。通过长期的观察、分析，找到项目层面责任成本管理过程中的薄弱环节，以问题为导向，对症下药，化繁为简，是推行责任成本管理需迫切解决的问题。

1 项目部责任成本管理的现状

责任成本管理是施工单位多年来大力推行的成本管理制度，各级公司都有完善的制度体系，但从实际情况来看，能实施目标管理，进行责任分解、考核兑现的项目几乎为零。项目无法摆脱“对事不对人”的传统观念，责任成本管理还只是“文件盒”、“喊口号”，而为应对各种检查，数据造假、失真的形式主义普遍存在，实际已经脱离本意，忘掉了“初心”。对施工简单的小项目来说，传统成本管理还不至于出现大的偏差，但对条件复杂的大项目来说，成本管理失控的大大提高。

2 责任成本管理问题分析

2.1 项目部责任成本考核兑现工作方面

多数公司都有《绩效考核办法》，但一般都未对责任成本管理考核进行明确，一般认为，责任成本考核的资金来源为绩效工资计划额度及一定比例的责任预算成本降低额，但实施上还是存在很多歧义和障碍，操作起来认识不统一。另外就是普遍存在“降低额”空间小，影响项目考核的积极性。责任预算成本降低额来源主要有两个方面。一是公司对项目制定的责任成本与项目部对责任中心分解后存在的差额。主要在对上、对下工程数量差、大小临、施工措施优化差等方面。二是各责任中心分解的目标成本与实际成本之间的差额。主要体现在定额消耗量与实际消耗量、劳务、材料、机械费用的控制，与施工进度、安全质量、施工方案、工艺工法及责任人的主观因素密切相关。目前在“法人管”项目理念下，权利上移与责任向下传递是相悖而行，三项招标与合同审批、责任成本预算的编制上移到总公司层面，已经不断在压缩项目自主空间，在项目看不到希望的情况下，积极主动性不高。

2.2 项目部责任成本核算方面

成本的归集在实际中还达不到责任成本核算的要求。现场管理单元设置、劳务队的配置是方便施工为主，未从方便成本核算的角度出发，项目部各业务部门按各自业务程序进行，与责任成本的口径不统一。比如，物资部门发料对象是施工队，如施工队跨管理单元作业，就无法核算工区、现场负责人等成本。如物资部门要分配到各单元数量，就要另做一套辅助帐，未全面实施考核情况下，加重业务人员工作量的情况，难以为继。

2.3 综合因素影响下加剧了实施责任成本的难度

影响成本的因素众多，且造成成本超支的因素不一定是单一因素。如图纸不到位，征拆不到位、天气影响、物资保障、原材料质量等与施工方案、工序组织、工艺等因素交集在一起，难以分清责任，造成互相扯皮。比如隧道砼超耗有光面爆破作业控制不好造成超欠挖，配合比不合格、外加剂等原材料不合格造成回弹损失大，材料运输问题造成作业时间延长，对围岩沉降的判断失误造成沉降量损失等，都是造成超耗的原因，但每个因素的核定都需要大量的辅助工作。如有一个因素不能准确定量，都对整个分析产生影响。

3 解决办法探讨

3.1 科学制定、调整的责任成本预算

科学性要体现实事求是、原则统一、动态调整。如不根据项目实际情况进行核定，只按照主观预期，必定影响公司与项目的责任传递。如原则不统一，各项目千差万别，必然影响公司公正性。动态调整方面，对公司来说从主观上还比较抵制，口子不能放开、人为因素多等是普遍认识。但如果不进行动态调整，有些不可控制的客观条件下，会使项目看不到希望的情况，对项目积极性是致命打击。责任成本要保证责任链条传递到现场直接责任人，就务必使每个环节科学、公正。另外动态调整，不单指调低责任成本，对重大方案变更、成本预算失误等也可以向上调高责任成本。

3.2 开源、节流要两套帐

开源是指变更索赔创效，如与成本管理混为一体，从数据上是达到了成本管理目标，但实际是以变更补成本，造成繁荣的假象，这也是当前忽视的一个地方。变更索赔等合同外增加收入部分，在成本目标测算时并未考虑，在实际中应建立台帐，记录变更前后的效益分析，做为对变更索赔责任中心的成果。项目盈亏分析时应考虑这部分的收益后，判定成本管理节超、方案优化创效结果。

3.3 成本控制关键点与责任的梳理

成本控制关键点一般是指处于某个流程或环节的重要部分，是影响成本的关键因素，如果对这些重要控制点进行有效的捕捉和主动干预，将有助力达到目标。如隧道超欠挖，有效的光面爆破能减少消耗，降低成本。桥梁桩基虚桩的长度控制、桩头控制。材料收发料，按重量、检尺的选择等细节方面。项目上场后，要根据项目实际情况，将项目的成本控制关键点一一列出，制定目标和控制措施，明确责任人。或根据责任中心的设置，对所在责任中心的成本控制关键点深入捕捉，制定措施。通过成本控制关键点梳理，能确保责任成本管理，重点突出，可操作大幅提高。成本控制关键点梳理后，项目部可根据经验水平，将控制目标（或施工消耗）进行量化，作为考核的依据。

3.4 组织管理体系应尽量满足成本核算要求

目前上场策划制度已全面实施，上场策划是项目管理纲领性文件，其最终目标是确保实现预期效益。但往往制定的策划并未将成本管理概念融入到策划中。责任成本管理能否顺畅，最主要的是能进行责任传递，而责任传递最主要是要责任界定。责任有交叉的情况下，就难以界定，或出现扯皮推诿。所以施工管理单元、劳务单元划分、拌合站、加工场管理等策划，一定要考虑便于进行成本核算。

3.5 成本核算要建立辅助措施

建立责任成本管理体系最重要的是责任与成本同时分解，但进行分解只是进行了目标的确定。能对各责任中心的责任成本进行计量，才能检验成本控制的成效。目前项目实施责任成本最困难、也是最复杂的地方也是在对成本进行归集核算上。成本核算除受管理体系的影响外，还受业务人员的水平、工作的连续性、数据的收集处理等多方面影响。各责任单元为能及时进行成本核算，就要建立一系列核算表格，每天进行登记。比如，对于施工损耗，建立现场成本写实制度。物资责任中心发料要明确到各结构物、工区等。对于材料应耗量，应提前进行计算，可采用信息化管理，随时提取相关的数据，减少重复计算。对设计变更要及时进行工程数量变更的计算和登记等等。不采取各种辅助措施，就难以分清纵向各层次责任单元的责任成本，也就无法准确进行节超分析。

3.6 建立责任成本转移机制

如果发生了责任中心不可抗的原因而产生了额外的成本，就需要对这些额外的成本进行责任转移。为了能够有效地进行责任转移，就必须分清产生额外成本的责任，是其他责任成本单位的过失，还是自身原因；是天灾人祸，还是制度方面的原因等。确定了相应的责任归属以后，就应该根据一定的规则，将这些额外的成本转移给造成经济损失的责任中心或责任者。比如隧道喷射砼由于配合比不合格引起的超耗，责任就要从工区转移到拌合站。由物资供应不及时造成的窝工，就要将窝工成本较移到物资责任中心。成本较移的过程，也是个责任分析的过程，应由项目部层面责任中心负责分析定量。比如：各施工队、工区等工程数量节超，层层汇总形成技术责任中心总体节超。技术责任中心对总的节超责任负责,对责任范围内纵向各责任单元进行分析核算,进行内外部责任转移后，找到形成节超的具体原因和责任人，从而形成一个闭合的管理链条。

3.7 对影响成本的潜在因素进行预控

影响成本的因素很多，施工进度、安全、质量对成本都有较大影响。尤其施工进度对成本的影响尤其严重。建立有效的保证措施，是减少或减轻此类问题的关键。对影响进度的材料供应问题，天气问题，征拆问题要制定专项方案。比如进行必要的备料、材料运输道路的畅通，征拆的主动出击、强力推进等。加强安全培训、交底、监控，确保安全无事故。加强质量管控、跟班作业、及时检测，减少缺陷处理、返工等。