中小城商行零售转型思路研究

■戴妮娜

（潍坊银行股份有限公司）

引 言

结合当前的供给侧改革、消费升级等银行发展机遇以及富国银行、花旗银行、招商银行等优秀国内外银行的业务发展实践，零售业务以其低资产、轻资本、逆经济周期等特性成为各银行战略转型的主要方向之一，并进入白热化竞争。然而，即便把零售业务当作转型的主要方向或列入战略重点，当前大部分银行尤其城商行等中小型银行的零售业务并没有明显提升，或者说呈现明显的分化，大部分银行的零售业务盈利贡献占比仍然偏低。那对中小银行而言到底如何结合自身实际进行零售转型呢？

1 零售业务范畴和目标界定

依据《英汉国际金融大词典》界定，银行零售业务指的是银行依托高科技手段，向个人、家庭、中小企业提供包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财在内的综合性、一体化的金融服务。

零售业务既包括个人在银行办理的一系列业务，也包括中小企业、小微企业业务。零售转型是一种发展理念的转变，体现了银行以产品为中心向以客户需求为中心的转变，意味着银行对现有业务和资源的充分整合，对现有盈利结构的重大调整，从而为客户提供一站式的场景化金融服务。

对于城商行而言，零售转型的目标在于通过明晰零售业务市场定位、聚焦零售业务发力点，深挖客户需求，以金融科技创新为新的发展引擎，充分整合线上线下营销渠道，将零售业务融入客户生产生活的多个场景，夯实零售业务发展基础，以客户粘性的提升促进零售业务综合服务能力的增强，最终实现零售业务收入占比持续提升，优化营收结构。

2 中小城商行零售业务发展中存在的问题

2.1 零售业务科技支撑能力不足

零售转型的落地离不开科技的支撑，主要包括对客户数据分析、产品层级梳理和立体式营销体系搭建等方面，以客户数据分析为例，部分城商行尚未构建专门的“零售数据”查询及分析系统，而对于外部征信及数据公司的产品采购及应用仍处于起步阶段，未能形成对零售转型的数据支撑。

2.2 产品细分不够，产品创新缓慢

尽管各城商行不断推陈出新，研发出各种零售银行产品，但城商行间产品大都大同小异，产品设计针对的客户群体分类比较粗放，无法针对性满足不同客户日益增长的多样化金融需求。另一方面，由于专业人才匮乏，金融服务层次还比较低，能真正为客户进行专业的理财咨询服务和资产配置建议的业务能力和服务水平都还有待提高。

2.3 获客能力不足，缺乏与外部平台的合作导流

中小银行往往“大总部”能力尚不够强大，缺乏对分支机构拓展零售客户的系统规划和宏观指导；线上渠道获客能力不足，一场疫情凸显了城商行特别是中小城商行线上布局的短板；未形成有效的外部合作与客户导流机制，缺乏结合客户生活场景的营销拓展活动规划，与新形势下强化零售业务发展的战略转型对基础客户群增长的要求相比，还存在着较大的差距。

2.4 员工跨条线产品服务能力不足

随着个人财富的增长，居民生活方式、消费观念和价值理念发生了深刻的变化，投资理财意识日益成熟，由原来的以储蓄和结算为主的“存款人”变为了广泛涉猎本外币理财、基金、保险、黄金、外汇等产品的“投资人”，人们的活动范围也进一步扩大，跨区域、跨国境的活动更加频发，这都迫使银行调整经营策略，整合内部资源，加强业务联动，提供跨市场、跨行业、跨境多元化金融服务，更好地满足客户财富管理、融资等方面金融需求。然而当前受多种因素叠加影响导致业务单一性，员工跨条线产品服务能力不足。

3 中小城商行零售转型思路

3.1 明晰零售业务发展的市场定位

基于当前中小城商行的优势和劣势，中小城商行往往不具备庞大而深厚的地盘，不适合走“大而全”、“全面开花”的零售转型之路，其转型的重心应该更多放在如何借助本地优势更好地获取客户，并建立高粘度的客户关系上，而在产品、科技、数据分析等领域则可通过内外合作，跨界联合、价值链专业分工等形式快速获得。根据自身市场定位，聚焦业务发力点，比如消费金融、财富管理等，而不是所有业务齐头并进，因为所有业务均衡发力就无法形成具有特色或者具有品牌效应的业务产品。

3.2 优化零售业务发展的组织架构

优化组织架构，健全零售金融条线管理机制，对零售业务的市场开拓、客户营销与维护等进行统筹规划与管理；加强部门联动，完善零售银行业务发展配套考核机制，重新梳理零售条线各不同岗位的考核办法和评价体系，研究完善零售内部条线、零售和对公部门之间的协同营销和捆绑考核机制，以零售客户的拓展为中心，加强对公司业务部门、零售业务部门间的联动，逐渐形成以客户的核心业务诉求为基础，公司业务部门与零售业务部门相互导流，金融科技部门紧密配合的联动营销局面。

3.3 强化零售业务发展的科技支撑

作为中小商业银行，受科技能力、人才支撑不足制约，我们推进数字化银行建设存在一些固有劣势。但只有推进数字化转型，强化科技支撑，中小银行才有可能跟上先进同业的发展节奏，才能在激烈的行业竞争中求生存、谋发展。招商银行公布的2019年年报业绩更是体现了科技支撑对于零售业务发展的重要意义。零售转型所需的科技支撑大致包括智慧柜台、智慧报表、智能客服、智慧风控以及客户数据分析系统、积分系统等各类系统建设。要真正落地零售业务发展的科技支撑，必须要明确组织领导和工作要求，明晰建设目标和实施路径，贯彻“工作项目化、项目责任化、责任具体化”的推进思路，实施方案需确定任务清单，逐项推进。

3.4 深化零售客群经营

打破传统网点获客的物理限制，拓展以互联网为核心载体的电话银行、网上银行、微信银行、直销银行、手机银行等获客渠道，推动获客模式线上线下联动，实现客户开发的集群化、生态化、链式化、场景化。加强存量客户分级、分类管理及维护，结合精准营销和差异化客户维系方式加强客户粘性管理。加快客户关系管理系统升级和优化进程，整合业务模块，尝试数据库营销方式，完善客户信息收集，基于客户画像交叉组合多种产品，满足客户个性化需求，实现精准营销,同步提高交叉销售率。

3.5 优化零售渠道建设

从核心功能出发推动物理网点转型工作，梳理现有柜台业务，将简单、标准统一、流程化的业务向智能机具、线上渠道迁移，加大向零售业务倾斜人力资源，自上而下优化零售条线岗位配置，树立全员营销意识，将营业网点由传统的业务操作型向营销型转变。优化线上网上银行、手机银行、微信银行、直销银行等线上渠道功能优化，并整合线上线下资源，围绕核心客户群体的生活场景，打造O2O客户互动及回馈体系。

3.6 丰富零售产品库

产品研发要体现一个“准”字，要充分发挥大数据、CRM系统作用，完善客户贡献度指标，强化分级管理，精准“客户画像”，以细分客户为切入点，针对不同客群制定科学的产品开发规划。要重视并完善线上销售体系，继续围绕儿童金融、银发金融、社区金融、助农金融做好个人负债产品研发以及个人经营性贷款、小微企业线上化产品的推出。同时，要注重零售产品由零散化向“套餐化”转变，及时捕捉市场及客户需求推出“套餐化”产品。

零售业务具有客户层次多、渠道多、产品种类的“三多”特性，本质上是一项先苦后甜的高投入工作，所以零售转型之路并非一件容易事，需要保持战略定力，从人力、物力、财力上向零售倾斜资源，精耕细作，方能尽快突破临界点，实现零售业务的良性发展。零售转型，道阻且长，行则将至。