浅谈食品企业人工成本管理

(辽宁辉山乳业(沈阳)有限公司 辽宁 沈阳 110000)

在食品行业市场日益竞争激烈的今天，企业想占有一定的市场的同时谋求更大的利润空间，基本很难通过不断提高售价的手段去获取，只能在安全、质量和供应的前提下，通过各种管理和技术手段降低自身的成本！人工成本是企业制造费用中占比较大的一项，我们该如何控制人工成本呢？首先，我们要知道人工成本的构成。

人工成本即人工费用，有两种体现形式，一是总工资额(绝对值)，二是单吨成本(相对值)。单吨成本与产量有关，产量受销售模式等诸多因素影响，如果销量急剧波动，为了企业生存，必须针对销量及时果断调整相应岗位人员配置。所以用吨奶人工费用作为人工成本管理的一个参考数据，人工成本主要从人员数量、人员质量、人员工资额几个维度进行管理。

人员数量取决于工厂的组织架构，工厂应该有多少个部门，每个部门应该有多少个岗位，每个岗位又应该有多少人合理呢？这就需要主管领导对各部门所承担的业务进行分析，只有先研究减少不必要的工作，业务精简，让每项工作对我们的管理需求产生价值，有作用，有意义。然后根据业务配备人员，才能做到人员配备合理，因此逐级逐岗进行评估，做岗位分析，让各部门定岗定编合理，才能保证整个工厂的人员数量合理。

人员质量即人员的能力(管理能力和技术业务能力)，只有岗位人员能力与其所从事的岗位匹配且能力越强工作效率越高，因此通过引导、强迫相结合的方式，不断的提升岗位人员的能力及工作效率去降低人工成本。

人员工资由基本工资、绩效工资、产量工资、加班费四部分构成，而基本工资是由企业高层经过组织讨论决定；绩效工资按企业制定的绩效方案执行；产量工资是经过管理团队研究决定的产量系数，确保日常统计数据准确即可；加班费，某企业曾经出现过员工生产结束后没有通勤车，在单位睡一夜后第二天下班，当管理失误时却给支付了加班费，造成加班费失控，因此当固定部分工资企业高层研究决定后，人员工资控制重点是加班费的控制，就是控制人员加班工时。

下面将按如上思路详细论述食品加工企业如何从人员数量、人员质量、工资三个方面进行人工成本管理的。

人员数量的控制的指导原则是“减少没有价值的、不必要的工作，即不能让员工体力超负荷工作，也不能让员工工作闲散，造成浪费”。工厂的组织架构里应该有几个部门，是公司高层通过不断反复讨论研究决定的，已经较为科学合理，因此人员数量控制主要是研究各部门如何优化精简人员、合理定岗定编。

某企业曾经一提到精简人员，各部门所有人员都叫苦连天，每个部门的每个人一天看似很忙不管是职能部门、办公室人员还是产线人员都说自己活多，干不过来，经常加班等。在这种情况下企业带领部门经理是如何科学合理的进行人员精简优化，定岗定编呢？首先是进行岗位分析，对各部门所承担的具体业务进行分析，减少不必要的工作。每个岗位的工作内容、频次、工作量及设置该岗位的目的，意义等方面进行梳理。用该岗位是否可以取消？是否可以与其它岗位合并替代？岗位人数是否可以减少？三个维度去思考梳理。

1)非生产线上岗位人员：让员工把自己所从事岗位，从上班开始直到下班，一天所做的工作详细的写清楚，列出所有做的工作、每项工作内容、工作量、需要用的时间、频次等。经理组织对该岗位进行评估，做每项工作的目的意义是什么？是不是产生价值对我们的管理起到作用？哪些工作可以取消？哪些可以改变频次？每天做的改为每几日或每周，周改成月等？来减少工作频次、数量等从而达到合并岗位减少人员提高工作效率的目的。

某企业刚开始要求车间办公室人员每天都要到车间检查，当问到每个员工时，都习惯性的叫苦连天，说自己活多干不过来，没有时间到车间现场检查相关工作。令管理团队感到很奇怪，苦恼。当他们站到更高层次去思考认为员工没有做有价值的工作，当站在低层次时，员工在岗位工作却觉得自己苦和累。于是企业管理者用岗位分析法，研究这个岗位上到底有多少工作有价值的，到底这个岗位工作是不是饱和？例如生产内勤(即行政助理岗)，当让她把自己一天的工作内容、频次、用时等都列出后，办理员工离入职、发饭票、收发工作服、收集记录等，发现很多工作每天都做耗时费力却是没有意义和价值的。于是便研究哪些工作可以取消？哪些可以改变频次？每天做的改为每几日或每周，周改成月等？来减少工作频次、数量等，将工作服改成每年发一次、偶发，记录让员工下班时顺便直接送到办公室，饭票一个月统一办理一次，离入职一周办等。通过整理发现原有一天工作很忙，整合后不到半天就能做完，一天可以有大量的时间去车间现场检查。

用同样岗位分析法，对办公室其它岗位进行分析调整后，也是原饱和的工作，都半天就干完了，这样又用该岗位是否可以取消？是否可以与其它岗位合并替代？岗位人数是否可以减少？几个维度进行分析后，取消了生产行政助理(工厂其它部门也都取消行政助理岗)、数据统计员、追溯员、计划员岗位，工作分到剩余岗位。下计划相关的工作由事业部计划员直接下达给生产经理；原奶库存用奶量相关工作由前处理主任对接事业部原奶调拨员；下线、换版物资匹配由工段主任直接对接仓储部原辅料主管；物资采购计划、SAP采购申请由核算员负责对接仓储部原辅料主管。通过业务分解后取消了计划员岗位。

2)生产线上人员数量，是否可以精简优化需要部门经理带相关人员到现场生产线上不断观察，按上述思路研究，优化工作方法提高效率；智能设备替代人工等，达到控制产线人员数量合理的目的。

人员质量即人员能力提升管理，我们都知道人员质量提高，能力与其岗位相匹配且不断提升，一人甚至可以承担两人工作，工作效率提高，可以更好的进行人员优化，不仅事半功倍节约人工成本，而且对安全、质量等其他各方面业绩能产生更多价值。因此人员能力提升针对不同的岗位管理人员和技术人员，分别要从管理能力和技术业务能力两方面进行培养，制定呀严格的岗位标准，及详细的人员培养计划，为监督实施及达到培养目的，制定激励政策，把训练提升员工能力作为KPI指标等，在这里不做详细介绍。

人员工资管理：

对于人员工资标准设定的管理原则，即“工资按照岗位级别挣，奖金按照贡献大小发”。所以，不同的岗位工资标准是不一样的，管理层通过评估各岗位的劳动强度、复杂程度、技术能力要求、招聘难度、培养投入等诸多因素后确定的岗位工资以及福利标准。按照管理需要结合员工意愿安排岗位和班制，家庭条件相对困难、身体条件好、希望多挣钱的员工，尽量安排在产量大、劳动强度高的倒班岗位；年龄大、家庭条件还可以的员工，尽可能安排在白班或是产量小、劳动强度低的岗位。

根据前面讲述的涉及人员工资方面，重点管理控制的是加班费及人员加班工时。刚刚说了企业通过不断精简优化人员定岗定编之后，人数固定人员工作相对饱和，那到底怎么控制人员加班工时即加班费呢？对于办公室等后勤职能部门这些白班制的人员，原则上是不允许产生加班费的，如果产生也是因为节假日有临时紧急任务才会产生加班。我们如何控制呢？定岗定编后制定每个岗位的《实战型岗位职责》，日常工作中，每个岗位都要分别制定、日、周、月工作计划。然后制定支付加班费原则：正常工作业务之外，临时紧急安排需要加班完成的工作，所产生的加班情况原则上安排日后串休，避免产生加班费，特殊情况无法串休的才给加班费。如果因自己正常的实战型岗位职责及日周月等工作计划没有完成而产生的加班，不安排串休也不支付加班费。需要加班时在人员加班之前必须提前填写加班申请表，经部门经理和人事经理审核、厂长审批后才可以加班。加班完毕后再填写申请加班费或串休表按加班申请流程逐级审核后方可予以实施。

对于生产线人员，很多人认为生产线人员都是跟着设备运行走的，工时基本不需要控制。其实通过认真研究发现，一条生产线人员从上班到下班，设备真正启动运行时间以外的，产前准备、清洗、升温、产后清理卫生等时间占总工时的三分之一。比如某生产线员工工作时间情况如图所示：

所以，除设备正常运行生产的时间外，其它升温、故障、停机清洁卫生等存在弹性的时间都是需要重点管理的。针对员工在设备不生产时的零散工作时间，班长可以安排去进行折盒、二次包装、清洁卫生等工作。而为了让这种人员自己决定工作速度的工作效率提升。根据日常工作中效率最高的员工为基础标准，建立折盒、二次包装、清洁卫生的标准时间等人员效率标准，由班长进行工作任务分配，按要求提前完成的员工可以休息，未按要求时间和量完成的人员需加班完成，但加班时间不计入考勤时间。

对于设备操作手同样的要求，生产结束清洁设备卫生，完毕后，进行完工报检，如果班长检查合格且在标准时间内完成，可以下班，按标准时间记考勤，如果检查不合格，需要整改，超出标准工时的加班时间则不计入考勤时间。

虽然各生产线人员配置数量基本固定，但是也会出现部分生产线产量低不能满产情况，这部分不满产、生产时间短以及不是每天都有生产任务的生产线就不应该配置专线人员，可以通过排产调其他产线的人在生产结束后接线生产，进行产线班次整合，减少当日出勤人数从而降低工时费用。

综上，食品企业人工成本管理主要从人员数量、人员质量、人员工资额几个维度，通过运用岗位分析法及制定岗位标准、实战型岗位职责、工资标准、人员效率标准(工作标准时间)等方法、手段去有效控制人工成本。