浅析利用商业管理模式提升物业公司应收账款的管理效益

徐礼芳

【摘  要】当前，物业行业普遍存在费用收缴率不高的问题，導致应收账款在全部流动资产中占有较大比重，这对物业公司的现金流管理造成较大影响。做好应收账款的控制和管理有利于降低物业公司面临的财务风险，提高公司的经济效益。论文对物业公司应收账款控制与管理过程中存在的相关问题进行分析研究，借鉴商业管理模式提出应收账款控制和管理问题的解决策略，以期快速有效地提升物业公司相关费用的收缴率，使物业公司实现效益最大化。

【Abstract】At present， the problem of low collection rate of expenses is common existing in the property industry， resulting in accounts receivable occupying a large proportion of all current assets， which has a greater impact on the cash flow management of property company. Doing well the control and management of accounts receivable will help reduce the financial risks faced by property company and improve the company's economic benefits. This paper analyzes and studies the related problems existing in the process of the control and management of the accounts receivable of the property company， and puts forward the solving strategies of the control and management problems of the accounts receivable by referring to the business management mode， so as to improve the collection rate of the relevant expenses of the property company quickly and effectively， and maximize the benefits of the property company.

【关键词】物业公司;商业管理模式;应收账款;控制

【Keywords】property company; business management mode; accounts receivable; control

【中图分类号】F275;F299.23                               【文献标志码】A                                   【文章编号】1673-1069（2020）12-0028-02

1 公司简介

XB物业公司A子公司成立于2008年4月，主要负责地产集团在A城市开发项目的物业管理工作，因为历史原因导致现金严重亏空，近两年物业平均收缴率不到60%，个别项目甚至低于50%，当期现金收入已不能满足日常支出需求，需要物业总公司及地产开发商资金输血才能维持正常运转。鉴于以上现状，集团借鉴商业管理模式就物业应收账款进行全面梳理并提出解决方案，以确保A子公司正常运作。

2 应收账款的成因及分析

2.1 应收账款的定义及分类

应收账款是指企业对外出售产品、材料及提供服务等应向购买单位收取的款项。物业管理公司的现金流入主要为物业管理服务费收入、停车收入、多种经营收入、水电公摊收入、代收代付款项、其他零星收入等与物业经营相关的现金流入，以上现金流入未按期到账就形成应收账款。若应收账款控制和管理不到位，就有可能导致企业资金链断裂，严重影响企业生存。

物业A子公司的应收账款对象主要分为地产开发商与小区的业主两种，地产开发商的应收账款主要为地产未售空置资产的物业管理费收入。近年来，因管理不善，为维持A子公司的正常运作，该地产应缴的物业费支付率已达100%，甚至还存在地产垫支的现象。小区业主的应收账款的控制和管理存在很大的问题，收缴率低于行业正常水平。因此，如何做好对应收账款的控制和管理工作，提高应收账款的回收率，已经成为物业管理公司亟待解决的重要问题。

2.2 从内部控制角度分析应收账款的主要成因

第一，营运资金管理失控：通过对A子公司内控及账面全面审查，重点审查影响现金流相关收支的成因，发现存在以下几个重点问题：①交付时部分设施设备未按标准移交验收，导致后期物业公司额外承担相关维护成本;②物业公司应承担的费用列支未按《物业管理条例》明确界定，如2010年交付的某楼盘，电梯已过维保期，日常大项维修应从公建维修基金列支，实际却从物业费收入中列支或由地产方承担;③临时性收入存在管理漏洞，如停车场收入、多经收入等本应进入公司账户但因管理及人员问题而存在漏洞;④资金管控未按年度预算执行，月度考核存在严重脱节，收入未按原预算达成，应收账款逐年累计增加;⑤代收代付款项未及时收缴且收缴率较低，入不敷出导致占用了大量的现金流。第二，日常物业服务问题：受管理水平的影响，部分业主的合理服务诉求未能得到及时解决，导致服务口碑较差，降低整体收缴率。第三，绩效考核不合理：应收账款未按账龄及内容进行考核，原物业A子公司按行业惯例以收付实现制作为当年考核依据，忽略了区分当年及往年的清欠的指标合理性，未对业主缴费的信用政策进行评估。通过对应收账款的全盘账龄分析，发现有很多业主形成拖欠专户，同时，发现部分代收代付费用如水电公摊、垃圾清运费等非利润指标存在很多的催缴及管理漏洞。第四，收费管理力度不足：目前，收费方式仅包括物业上门收费和业主主动缴费两种，未对业主信用及信息实时跟踪管理，部分业主房产已经买卖交易，仍未及时更新业主信息，导致坏账风险产生，为后期催缴工作增加了很大的难度。

3 借鉴商业管理模式解决应收账款难题

商业运营管理中当期收缴率基本达95%以上，甚至能达到100%，主要是在综合服务及费用收缴上有较好的管理举措，通过分析A子公司管理现状及经营困境，提出以下整改方案并落地实施。

3.1 强化服务意识，全面提升物业服务口碑

第一，建立24小时物业微信即时服务群，分楼幢将每户业主加入服务群中，建立物业与业主的良好沟通渠道，管理人员在群里第一时间响应，确保服务即时有效。第二，全员全面提升公共多经创收，将创收收入扣除相关税费后投入小区内老、破、旧的公共设施设备整修整改中，如小区绿化修剪、公共过道大堂的修缮、公共配套设备维护等。第三，及时有效地启动公建维修基金，针对存在安全隐患需要大修的电梯、消防、监控等超维保期的大型设备进行维修，确保小区安全。

3.2 建立健全业主信用档案，做好业主信息管理

楼栋管理员将所有业主档案信息进行逐户核对，核实信息的真实性，将业主详细信息补充完整。同时，要求物业管理公司定期对业主的资料进行更新，对其经济能力以及信用进行合理评估，优化业主资料，建立业主信用档案，对信用较差的业主需要采取一定的措施保证公司的利益。

3.3 建立合理的应收账款管理制度

第一，明确应收账款范畴：物业费收入、多种经营收入、停车场收入、代收代付收入等影响公司相关的现金流入指标列入应收账款范畴。第二，調整绩效管理考核机制：明确管理团队的责任、义务和权利，将收缴率和相关部门以及员工个人的绩效薪资挂钩，同时，将回收责任分配到本项目负责人身上，管理层设定工资总额的10%～20%作为绩效考核基数，季度考核、年终评价奖惩分明，对于工作不到位的人员需要调整岗位，优化工作队伍，提高应收账款的回收率。第三，加强财务风险控制：要求财务部门对每笔每户应收账款的账龄以及增减变动情况进行核算，织组管理层对每笔应收账款的成因及回收进行分析，整理成相关的报告，及时采取相关催缴措施。

3.4 通过信息化建设提升管理效益

集团统一采购云系统管理软件，更换旧收费系统，实现数据信息集中化、标准化管理。旨在实现两个主要功能：一是可系统性地细化各相关指标，通过图、表等方式进行呈现，定期生成应收账款周转率分析、回款分析以及账龄分析等，提升应收账款的分析管理水平;二是通过引进缴费小程序，实现业主手机终端缴费，减少工作量。

3.5 必要时采取法律手段提升收缴率

累计欠费超6个月的启动上门催缴，针对信用评估较差的业主且恶意欠费达12个月以上的，通过电话、微信、上门等各种渠道催收仍未收缴的转入以下流程：第一，诉前调解：催收信函→第二次催费函→提起诉讼→诉前调解→达成收费。第二，法院起诉：调解不成→移送立案→开庭→判决→判决生效后拒交→申请强制执行→达成收费。通过以上两种催缴举施提升整体收缴率，维护企业自身合法权益。

4 提升服务品质，实现商誉价值

良好的物业口碑是地产品牌的直接代言人，且极具商誉价值，因此，在内控管理上精耕细作、提升服务品质是物业管理的重点。2020年疫情防控期间，物业公司在管控、安全、防疫等环节迅速联动起来，一线人员不怕脏不怕累，严把小区安全、为业主送货上门，物业口碑迅速得到提升，收缴率从原来的60%提升到80%以上，极大地提升了企业的商誉价值。

5 结语

综上，通过商业运营管理模式的引入，A子公司所管理的物业项目全面升级调整。物业管理条线与管理人员总结优化财务管理政策，提升服务质量，做好业主信用管理，降低财务风险，提高企业财务应收账款的管控水平和经济效益，加强监督，真正实现物业公司为地产集团品牌“营销”保驾护航。

【参考文献】

【1】陈柯达.我国中小企业内部控制存在的问题——以X公司为案例分析[J].商场现代化，2020（02）：90-91.