研发团队共享领导的形成机制与驱动因素研究

田小平

一、引言

作为企业核心活动，研发往往是企业创新的起点（Pike et al., 2005）[1]。当企业面临复杂和动态的环境时，基于团队的研发活动在组织中的作用越来越重要 （Hoegl and Parboteeah，2006）[2]。成功的研发团队不仅能产生新的创意，而且能通过企业系统将这些新的创意转化为经济利益。但现实中研发团队的创新现状却并不尽如人意，据相关统计显示，研发项目的失败率高达50%～80%（Wysocki，2003）[3]。在这种背景下，如何有效地管理和领导研发团队就显得十分重要和迫切。学术界的主流观点认为，研发团队的领导力应突破传统垂直领导模式的限制，更加灵活地通过授权和相互领导的方式来共同实现。这种打破单一领导者而将领导力延伸至每位团队成员参与的新型领导模式即为“共享领导”。

国内外学者的相关研究表明，共享领导对于提升团队绩效具有显著的正向影响，尤其是对于涉及知识工作的团队，如软件开发团队、新产品开发团队等（Kakar，2017；Sangeetha & Kumaran，2018；孙华等，2018；李迁等，2019）[4][5][6][7]研发团队是将知识创新作为核心任务的团队，其创新绩效的提高取决于团队协作和知识交流的程度，而在研发团队中采取共享领导模式，可以为团队营造出合作开发的和谐氛围，为团队创新绩效的提高提供一条新的途径。现有关于共享领导的研究除了探讨共享领导对团队绩效的影响外，主要侧重于探究共享领导与知识共享[8]、员工创新行为[9]、员工创造力[10]等变量之间的关系，而对于共享领导形成机制以及驱动共享领导形成和发展的相关因素的研究较少，缺乏对研发团队共享领导形成机制及驱动因素的系统研究。鉴于此，本研究将基于关系模式理论的视角，探究研发团队共享领导的形成机制，揭示影响研发团队共享领导形成的驱动因素，为研发团队共享领导的发展提供理论支持。

二、研发团队共享领导的形成机制

从团队内部关系的视角来看，研发团队共享领导的形成取决于团队成员对于领导关系的认知。内部关系视角具有代表性的理论是关于领导力涌现的关系模式理论。关系模式理论认为个体层面的领导涌现效应是存在的，团队生命周期早期存在的情境因素会导致团队成员迅速趋同于等级型领导关系认知和共享型领导关系认知这两种领导关系认知中的一种（Wellman，2017）[11]。一些研发团队会形成权威排序关系模式，在这种关系模式中，领导力被赋予少数被认为拥有最大个人领导能力的成员。另一些研发团队则会形成共同分享关系模式，在这种关系模式中，领导力被视为一种共同的群体责任。

权威排序关系模式是基于研发团队成员的等级排名。研发团队成员会将一些有价值的个人属性差异作为“地位标记”，据此进行隐性排名，这种排名决定了研发团队成员在团队活动中的角色。成员在团队排名中的位置取决于他们被判断为拥有有效领导者个人属性的程度，成员之间的互动受到隐性的地位排名的控制。地位较高的团队成员在与地位较低成员的交往中起主导作用，他们将指导地位较低成员的活动并提供帮助。处于最高地位的团队成员将履行团队内绝大多数的领导责任，而其他团队成员则主要负责向上级提供相关信息，并遵从上级的指令和建议。在这种情况下，研发团队中将逐步形成等级型领导关系认知，从而导致威权型领导的涌现。

当权威排序团队的成员开始互动时，他们会评估自己的个人属性在多大程度上是领导者原型。一般认为，智力、自信、奉献、魅力和正式权威是权威排序团队领导者的典型特征。那些认为自己拥有有效领导相关属性的成员更有可能在研发团队的领导层级中占有很高的地位，因此他们应该参与大量的领导行为。相比之下，那些认为自己不那么具有领导典型属性的成员不太可能尝试领导行为，而更可能顺从他人。除了评估自己的个人属性外，权威排序团队的成员还可以观察其他成员的行为，并推断出这些成员在多大程度上能够成为有效的领导者。被视为领导者原型的成员会被评估为具有很大的领导潜力，被鼓励参与领导行为，并且他们的领导尝试会得到支持。相比之下，那些被认为不具有典型领导特征的成员，如果试图参与领导行为，他们就不太可能得到积极的回应。相反，可能会被忽视、批评或以其他方式受到制裁，因为他们违背了研发团队的隐性指挥链。这种领导模式符合威权型领导高度集权的特点，从而促进了威权型领导的形成。

共同分享关系模式是建立在研发团队成员之间是等同和无差异基础上的。研发团队成员将彼此视为完全相同的个体，忽视不同的个人身份，关注彼此之间的共同点，他们拥有相似的价值观和共同的利益，每个成员都会尽最大努力来维护团队的共同利益。在这种情况下，团队成员资格成为参与团队管理的主要标准，所有成员都将帮助团队完成具体活动，而无需预先确定具体责任，并经常参与领导行为，于是便形成了共享领导模式。必须指出的是，即使是在采用共享领导模式的团队中，有些成员也可能比其他成员发挥更积极的领导作用。然而，最积极和最不积极的团队成员所表现出的领导能力之间的差异要比采用权威排序模式的团队小得多。

共同分享团队的成员会根据原型驱动的期望来评估彼此的行为。相关心理学研究表明，被认为是善良、乐于助人、理解力强、情感表达力强、关心他人的团队成员会被评价为共同分享团队的群体原型。群体原型成员能够与其他成员形成密切的个人联系，并将其他成员整合到一个有凝聚力的团队中。共同分享团队的成员会被拥有更多群体典型性的群体原型成员所吸引，因为群体原型成员代表了显著的团队特征属性（Van Knippenberg & Hogg，2003）[12]。成员们也可以模仿那些他们认为是高度符合群体原型的人的行为，努力向团队的共同理想靠拢。因此，共同分享团队的成员更倾向于寻求、关注和实施群体原型成员的建议和要求，从而使群体原型成员承担起领导职责。共同分享团队的成员会将领导作为所有成员的共同责任，成员之间相互信任、彼此认同，沟通与交流顺畅，从而缩小了团队心理距离。团队成员拥有平等身份，敢于主动表达自己的见解，团队任务由团队成员共同参与和协作决策，团队中建立起相互影响的动态决策机制。在这种情况下，研发团队中将逐步形成共享型领导关系认知，从而导致共享领导的涌现。

三、研发团队共享领导形成的驱动因素

研发团队共享领导形成的驱动因素可分为团队特征、任务特征、环境特征三个方面。

（一）团队特征

在团队特征方面，学习能力、自我领导、凝聚力、人际信任、共同目标、团队效能、团队承诺是驱动研发团队共享领导涌现的主要因素。

1.学习能力。Kerr 和 Jermier（1978）[13]指出，当一个团队的所有成员都具有较强的学习能力，并且都共同致力于完成团队任务时，团队中的垂直领导就会变得不那么必要，逐步被共享领导等其他领导方式所取代。对于涉及知识工作的研发团队，需要团队成员快速掌握相关新知识和技能，理解共享领导的原理、流程（Spooner et a1.,1997）[14]，利用来自不同经验的信息和知识，并具备充分整合以及利用其他团队成员知识和特长的能力，团队成员学习能力是研发团队成功实施共享领导的前提条件。

2.自我领导。Bligh等（2006）[15]认为，自我领导允许团队成员拥有自主性和权威性来设定目标、制定策略和自我管理，团队成员自我领导能力的发展可以促进团队信任，提升团队效能和组织承诺水平，这反过来又有助于团队成员之间的持续互动。Pearce和Manz（2005）[16]研究指出，培养团队成员的自我领导能力可以促进团队中共享领导模式的形成。

3.凝聚力。团队凝聚力包括社交凝聚力和任务凝聚力。研发团队的活动一般涉及多个学科、多个领域，需要团队成员协同配合。研发团队中社交凝聚力较高时，可以为团队创造一种和谐的人际协作氛围，促进成员之间的协商和合作，从而有利于共享领导的形成。研发团队中任务凝聚力较高时，可以使团队成为一个整体，更有可能通过成员间的密切配合实现预期研发目标，有利于共享领导的形成和发展。 Serban 和Roberts（2016）[17]认为，任务凝聚力可以促进共享领导，在团队层面，任务凝聚力与共同领导能力呈正相关的关系。

4.人际信任。研发团队的工作具有创新性强、弹性大等特点，团队成员往往具有不同的个性特征且来自不同的专业领域，成员之间的协作和互动可能存在一些不确定性。高效的研发团队需要团队成员达到基于相互认知的高度信任，可以在相互尊重和理解彼此专业能力的环境中从事研发活动。当团队成员得到其他成员的信任时，更加有意愿展示自己的领导能力，承担团队中的领导角色，而其他成员也会乐意接受其指挥和安排，因此，在团队中构建人际信任可以促进共享领导模式在研发团队中得以形成。

5.共同目标。Bligh等（2006）[15]研究指出，团队成员对主要团队目标有着相似的理解，并专注于研发团队目标的实现时，就会产生共同目标。当研发团队具有共同目标后，团队成员的授权、激励和承诺水平就会得到提高，从而增强担任团队领导的意愿，为共享领导的形成奠定基础。

6.团队效能。Houghton 等 （2003）[18]提出，通过使用自我领导策略，团队成员可以有效地提高他们在团队中承担各种领导角色和责任的自我效能感。因此，研发团队成员对团队效能的认知不断提高，可以提升成员在研发团队中进行创新工作的积极性和主动性，使团队成员增强完成研发任务的信念，最大限度地发挥才能，表现出更多的创新行为，相信自己有能力参与共享领导。如果团队成员对团队共享领导责任的集体效能感较低，他们就无法在团队内有效开展领导活动。

7.团队承诺。团队承诺指团队成员对团队价值观和目标的认同，并由此而产生的对团队的情感依附。Seibert等（2003）[19]认为，对团队价值观和目标的高度承诺是团队采用共享领导模式的关键因素。当研发团队成员真正认同团队的价值观和目标时，才会主动为研发团队目标的实现而采取创新行为，贡献自己的专长和领导能力。

（二）任务特征

在任务特征方面，驱动研发团队共享领导涌现的主要因素包括任务复杂性、任务关联度和任务创造性。

1.任务复杂性。Cox 等（2003）[20]指出，随着团队任务复杂性的提高，单个领导者要掌握完成任务所需要的全部知识和能力是不现实的，需要具备不同领域专业知识的团队成员相互协作来完成任务，这时共享领导的重要性就会凸显出来，通过采用共享领导模式来促进成员之间的交流与合作。因此，研发团队的任务复杂性越高，共享领导就越容易在团队中形成，以在团队的集成创新上发挥更大的作用。

2.任务关联度。任务关联度指在完成团队目标的过程中，团队成员的个人任务相互依赖的程度。Pearce（2004）[21]认为，团队在涉及相互关联的工作任务，需要整合团队成员的专长和能力时，为了充分利用团队成员的能力，应采用共享领导模式，以促进团队绩效的提高。研发团队任务通常具有相互依赖度高的特点，因此研发团队在共享领导模式下进行运作，更能有利于新产品开发绩效的提高，任务关联度越高，共享领导就越重要。

3.任务创造性。研发团队在完成具有创造性的任务时，需要不断创新，充分发挥团队内知识型员工的创造力，以开发出新的产品。Pearce 和Manz（2005）[16]研究指出，对知识型员工采取传统的垂直领导模式会阻碍员工对创造力的渴望，在知识型员工的背景下，过度依赖自上而下的垂直领导模式，会削弱知识创造过程的稳健性，在激励集成创新方面是有所欠缺的，而当员工在决策、解决问题和识别未来机遇方面与同事分享影响力，实施共享领导时，更有利于其创造力的发挥。同时，在面临创造性的任务时，研发团队成员感知到的工作压力和挑战也较大，心理安全感较低，有利于在团队中形成共享领导模式，促进成员之间相互支持、相互合作，形成创新合力。

（三）环境特征

在环境特征方面，研发团队共享领导涌现的主要驱动因素包括组织支持、奖励制度和文化体系。

1.组织支持。组织支持是指组织重视团队成员的工作、认可团队成员的贡献并向团队成员提供指导和帮助的程度。当团队有一个可行的组织支持系统作为后盾时，团队成员的共享领导行为更有可能得到其他人的加强和接受。当研发团队成员在完成研发任务的过程中，感受到来自组织的重视和支持时，成员的工作积极性更易被激发出来，共同参与决策过程并承担责任，提高团队协作程度，为了实现团队目标主动影响和指导其他团队成员，而组织支持会进一步强化成员的这种行为，使成员拥有足够的自治权，从而在团队中实现了共享领导。

2.奖励制度。O'Banno和Pearce（1999）[22]认为，在团队活动中，不同的奖励会导致团队成员之间不同的相互作用方式。基于个人的奖励制度会鼓励个人行为，使团队成员不愿意分享自己的知识和专长，引发团队内部的竞争；相反，基于团队的奖励制度则会促使团队成员把团队作为一个整体，鼓励团队成员间的合作行为。当研发团队的奖励制度是基于团队整体时，有利于消除团队内部的无序竞争，减少无谓的迭代，充分挖掘团队成员的内在潜力，更容易促进成员间的密切配合和相互协作，激发共享领导的涌现。

3.文化体系。团队文化体系可以对团队成员产生强大的、无意识的影响。如果研发团队的文化属性是“不要质疑权威”，强调严明的纪律与权威，重视等级与个人感召力，崇尚“家长作风”的文化价值观，团队内部具有高权力距离的文化特征，就会形成传统垂直领导模式的文化土壤。而如果研发团队的文化属性是“质疑权威”，团队成员拥有共同的愿景和价值观，每个团队成员都与其他成员共享信息，平等参与团队管理，团队内部具有低权力距离的文化特征，形成一种共享和参与的文化，则会推动共享领导行为的涌现。

四、研究结论与管理启示

本文基于关系模式理论的视角，提出研发团队共享领导的形成取决于团队成员对于领导关系的认知，当研发团队中形成共享型领导关系认知时，就会导致共享领导的涌现。在特定背景因素条件下，共享领导才可以在团队中得以形成。研发团队共享领导形成的驱动因素可分为团队特征、任务特征、环境特征三个方面。在团队特征方面，当团队成员具有较强的学习能力和自我领导能力，凝聚力较高，在团队中构建起人际信任，具有共同目标以及较高的团队效能和团队承诺时，可以促进团队中共享领导模式的形成。在任务特征方面，研发团队任务复杂性、任务关联度和任务创造性越高，共享领导就越容易在团队中形成。在环境特征方面，当研发团队获得的组织支持程度较高，建立起基于团队的奖励制度和“质疑权威”的文化体系时，有利于激发共享领导的涌现。

组织领导者应根据组织中研发团队的现实情况，如团队特征、任务特征、环境特征等，来判断该团队是否适合采用共享领导模式。在组建新的研发团队时，应该根据员工的技术专长、团队合作技能和领导技能来选择团队成员，只有具备关键任务知识、技能的成员才能加入团队。同时，还需要对团队成员进行领导技能、团队合作技能方面的培训，提升成员的共享型领导关系认知，在团队内形成共同分享关系模式，从而促进共享领导的涌现。当研发团队组建起来以后，组织领导者应向团队成员阐明团队总体目标的愿景，表达对团队的信任和信心，为团队成员提供必要的指导和帮助，并构建基于团队的奖励制度。通过在研发团队中有效开展共享领导，缩小团队内的权力距离，满足团队成员创新所产生的沟通协调和知识交流需求，减少成员之间的冲突，充分发挥成员的专长与创造力，形成创新合力，从而缩短研发周期，降低研发成本，提高创新绩效。