项目经理职业化的管理实践

2020-03-02沈永东

经济管理文摘 2020年3期

■沈永东

（上海公路桥梁（集团）有限公司）

1 引言

上海公路桥梁（集团）有限公司（后文简称“上海路桥”），2011年8月重组成立后率先实施项目经理职业化建设。企业根据自身发展需要，对现有市场环境下如何加强职业化建设进行较为深入的研究总结。本文通过项目经理职业化建设过程中的成绩与问题点的分析，提出了队伍建设的深一层思路和措施。以期为后续推动职业化建设阶段中，提供借鉴与参考。

2 围绕主业发展定位，探索优化激励机制

在“十三五”期间，上海路桥工程承包主业重点在桥梁、道路、轨交、市政、机场和顶管业务。

围绕主业发展定位，上海路桥对项目实行公司、分公司、项目经理部三级管控机制和两级激励制度。

我国传统意义上的项目管理模式存在大量问题，如：项目人员与公司内部管理层的工作职责权利边界不清、指令传递的发出与指向不明、缺乏必要的绩效考核审计，导致项目工作人员积极性缺失、收入成本管控失灵[1]。建筑企业面对加剧的市场大环境，不断提高和创新项目管理水平，项目经理职业化是一条有效之路，这是企业管理科学发展的客观选择、市场化导向的必然结果。项目经理职业化建设在一定程度上是企业自身实施名牌产品经营战略的基础，是规范管理的体现，更是经济效益提高的前提条件。因此建筑企业必须具有危机感与紧迫意识，分析形势改进管理，开拓符合自身企业实际的项目经理职业化发展路线，才能应对挑战，打造自己的品牌。

上海路桥充分认识到建筑业现状，顺应行业趋势，探索优化激励机制，于重组之初就积极开展项目经理职业化建设，大胆尝试，突破创新，积极进行实践性探索，努力实现企业价值最大化，于2011年9月正式出台《职业项目经理管理办法》，并于2012年9月修订第二版、2017年9月修订第三版。公司相关责任部门统一推进项目经理职业化建设，持续培养造就一支高素质、复合型、适应市场需求、适应工程项目管理需要的职业化项目经理团队，为企业持续发展的经营战略提供必要的人才知识经验储备。

3 项目经理职业化

3.1 明确职业项目经理的责权利

项目经理是单个工程项目运营的管理总集成者。在项目经理职业化这一平台上，责任、权利、利益缺一不可。责任不明，必滋生腐败；权利真空，执行则不通；利益缺失，积极性就下降。只有把责、权、利的保障与监督制度平台搭建好，才能体现项目经理职业化的优势[2]。

（1）职业项目经理的职责主要包括：代表公司履约、组建与注销项目经理部、签订《项目管理目标责任书》并缴纳《风险抵押金协议》规定的风险抵押金、做好工程建设实施过程控制。

（2）职业项目经理拥有更多的自主权，可以名副其实地“当家作主”，其权限有组阁权、项目经理部人员职责分工及考核权、项目资金支配权、供方选择权、外部事项处理权。

（3）项目部的利益分配应以项目独立核算为前提，包括固定及浮动薪酬部分。

固定薪酬部分的分配：按规模、工期、管理要求等对项目划分为A、B、C、D四个等级。根据不同等级确定项目管理人员的配置数量、项目经理的岗位津贴以及项目管理人员的费用额度，其中项目管理人员费用额度分为岗位基本薪资总额包和人员总绩效包两部分，职业项目经理执行基本岗薪+不同等级项目经理岗位津贴的项目总收入，其他项目管理人员执行基本岗薪+项目绩效的项目收入，基本岗薪按照公司人力资源部发布的《薪酬管理规定》标准，而人员总绩效额度实行包干使用、产值同步的方式，达到按劳分配的局面。

浮动薪酬部分的分配：参照《项目管理目标责任书》，对各阶段的目标完成情况进行考评，依据考核结果及超额利润分配激励机制、《风险抵押金协议》分配超额利润。

3.2 实现利益相关方满意度

以项目经理为核心的项目团队组织管理项目的建筑业生产方式，市场和业主给予了高度评价与广泛认同。项目经理及项目经理部已成为企业利润的产生的源点、市场竞争层面的核心、公司良好形象的窗口、扩大经营管理的基础、建桥育人的熔炉。市场和企业对项目经理的认可是推行其职业化建设的动力。反之，利益相关方满意度的体现也贯穿于项目经理职业化的建设过程中。

3.3 创造管理价值最大化

项目经理职业化创造管理价值最大化在于：①有利于提高企业管理的时效性,可最大限度释放管理的功效；②有利于提高企业整体管理水平,项目经理之间形成比专业、比能力、比水平的良好氛围,带动企业管理层面整体提升管理水平；③有利于人才队伍的培养和建设,人尽其才、各显其能,职业项目经理的成绩和薪酬能彰显项目经理的事业价值,引导员工寻找适合自身发展、体现个人价值的发展空间于途径。

3.4 建立职业项目经理选拔机制、退出机制

（1）选拔机制：项目经理通过选聘及任命两种方式进行确定，项目等级为C、D类的项目经理选聘由分公司组织，A、B类的项目经理由公司责任部门组织。自2015年以来，针对30多个工况复杂、体量较大的重点项目实行项目经理公开竞聘，由公司分管生产副总经理牵头，公司相关职能部门及分公司领导班子成立竞聘小组，参与竞聘的人员通过介绍施工筹划和现场回答提问的方式展示自己对项目的理解、管控方式和筹划能力，从而选出最合适的人员担任项目经理。项目经理任命后，项目经理部其他人员则由项目经理自行选择，选择范围不限公司内部人员，人员数量、职责、考核均由项目经理依据双向选择机制、收入市场化原则自行确定，对于外地项目，则通过人员选择市场化的模式，建立外地项目或分公司人员的属地化管理[3]。

（2）退出机制：项目在运行过程中发生质量或安全事故达到一定程度的、项目经理部管理不力造成工程管理失控的、产生重大经济偏差等情况，公司对项目经理启动退出机制进行解聘。

3.5 建立项目管理目标责任机制、风险抵押金机制、超额利润分配激励机制，健全过程考核体系

（1）项目管理目标责任机制：项目经理部代表公司完成工程承包合同的全部责任条款，完成项目经济目标和管理目标，主要包括利润、管理费、资金、工期、质量、安全文明、技术科研、材料设备、综合治理、信息化、党建、贯标、法律诉讼及创奖等目标。

（2）风险抵押金机制：缴纳风险抵押金的人员为项目经理部主要成员，项目经理缴纳比例占40%，团队其他人员缴纳比例为60%。只有缴纳风险抵押金，才可参与项目超额利润分配，同时规定项目主要负责人必须缴纳。风险抵押金执行分段分批返还，项目结束一般管理人员全额返还，项目主要负责人返还30%；结算完成，初步审计完成后，项目主要负责人返还至90%，剩余10%部分待质保期结束、项目管理目标绩效评估完成后全额返还。为减轻员工经济压力，前一个项目未返还的风险抵押金，在进行重叠的后续项目风险抵押金缴纳过程中实现结转、抵扣。若项目最终未能达到公司对其利润的考核目标，抵押金按规定比例扣罚。

（3）超额利润分配激励机制：为进一步提升项目实施主体项目经理部的收入成本管理意识，聚焦项目利润最大化，公司在职业化管理办法中建立了项目超额利润分配制度，项目竣工决算后经公司最终审计，实现的项目利润超出考核目标以外部分的40%归属于项目经理部进行分配，分配方式与项目管理人员缴纳风险抵押金同比例。

3.6 建立管理目标策划书编制制度，实行项目二级综合交底制度

（1）管理目标策划书编制制度：要求新开项目在中标后三个月内完成策划书编制，对于2亿以上的项目由公司分管生产副总牵头相关职能部门进行评审，从而起到间接提升项目经理的管理策划能力的目的。

（2）项目二级综合交底制度：公司相关业务职能部门会同分公司二层次职能部门在项目开工前对项目经理及项目核心管理人员进行二级综合交底，将项目管理的相关规定和要求以书面形式下发给项目经理部并进行详细讲解，同时分公司二层次职能部门也结合分公司自身管理要求进行二次交底。通过这种方式一方面减少内部管理的内耗，进一步提升管理效率；另一方面帮助项目经理理顺管理思路，从而更好开展项目管理工作。

4 总结实践经验得失分析

上海路桥自2011年重组以来始终坚持项目经理职业化推进工作，《职业项目经理管理办法》施行已八年有余，项目经理职业化作为企业发展的根本制度已施行三版，随着公司职业化工作的持续推进和项目经理团队对于职业化工作认同度的不断提高，项目经理职业化工作已实现常态化。

4.1 项目经理职业化建设的主要成效

（1）项目经理职业化意识增强。推进项目经理职业化建设是隧道股份“调结构、转机制、强管理、增活力”改革方针下的具体体现，在新的形势下，上海路桥通过各方的努力以及形势任务教育等活动，使所有职工认识到推行项目经理职业化建设是一个必然的趋势，推行项目经理职业化这一举措得到了广大员工的广泛认同，改变了员工从“要我做”的思想转化为“我要做”的意识，形成了良好的氛围。

（2）选任方式不拘一格。职业项目经理从过去的“委派制”向“竞聘制”转变，坚持“看资历而不唯资历，看年龄而不唯年龄；看水平不唯文凭”的用人原则，改革创新用人机制。根据项目经理个人的知识与经验，发挥自身长处与强项，尽可能的体现其自身价值，从而调动项目经理的积极性，为项目经理进入最佳的工作状态提供前提保障。

（3）激励约束机制科学。通过签订目标责任书的形式考核项目经理。采取高回报、高风险抵押金形式，是项目经理责、权、利的客观体现[4]。其中深化奖罚并重的机制，对最终盈利的项目经理给予精神与物质奖励；对造成项目亏损者则实施相应的处罚甚至取消任职资格。个人的发展应与企业发展相捆绑，其目的是营造相互促进的激励约束体质，鼓励项目经理精耕细作，成为优秀的企业理财者。

（4）员工争去一线积极性高涨。公司通过公平合理的选拔方法，对项目经理进行选拔，不仅体现了对人才知识的尊重，也形成了企业内部的良性竞争环境。同时通过营造项目经理自身竞争的氛围，很大程度上改变了员工“官本位”的思想，为其职业生涯的设定更添了一条晋升通道。另外对沪外工程的激励补贴这一制度，在一定程度上不仅促进了沪外工程的属地化建设，也鼓舞了员工奔赴一线。

（5）创先争优意识增强，公司品牌影响扩大。

组阁权等五项权限的放手,充分调动了项目经理的积极性，使项目经理真正成为项目工程管理工作的组织者、管理者、调度者，也是工程运作的中心。他们在工作中牢记责任、把握大局，“争先意识”、“市场意识”、“品牌意识”得到了进一步地增强，创先争优活动贯穿了工程建设的全过程。这些变化带来的直接改变就是工程建设质量有了较大提升，标准化建设愈加规范，文明工地、观摩工地层出不穷，企业的品牌形象和美誉度得到进一步升华。

（6）项目盈利能力增强。

项目经理职业化的推进，不仅有效提升了工程建设的质量，也有效掌控着进度成本，工程项目的利润空间有了显著提升，公司历年来施工产值、项目平均毛利率均逐年提升。

4.2 项目经理职业化签约率、超额利润兑现率

（1）职业化签约情况。职业化项目自2011年度签约6个发展到现在总量已达到264个，随着职业化项目数量的增长，职业化项目经理签约率也逐年递增，近两年在建工程签约率基本稳定在80%上下，已覆盖公司承接工程项目的各个板块，基本实现职业化项目全覆盖、项目经理职业化工作的常态化。

（2）超额利润兑现情况。累计34个项目已兑现超额利润，占签约已完结算项目数的51.5%。公司核心关键指标2019年已实现“十三五”战略设定的挑战值目标。

4.3 对标行业先进不足

（1）品牌、优秀项目经理人员不足。借助职业项目经理俱乐部平台、依托《职业项目经理管理办法》这一根本制度，上海路桥通过两次优秀项目经理的评选活动，评比出品牌项目经理5人、优秀项目经理3人、项目经理新人3人。近年来，公司生产规模的扩张对项目经理的数量提出了新的要求，市场环境也对项目经理的能力素质提出了更高的要求。因此公司在职业化建设过程中，通过不断地量变，实现最终的质变。

（2）主要物资集中采购范围较窄。目前，项目主要物资采购实行公司集中采购、项目部自行采购并行的模式，当前建筑市场主要物资价格波动较大，单个项目不足以应对价格波动风险，公司通过成立采购管理部扩大集中采购，由公司统一承担价格波动风险，提高项目抗风险能力。

（3）已兑现超额利润项目数量比例较低。公司责任部门联动，改变重建设轻结算的惯性思维，提倡和重视全周期全员经营、技术经营的方式，加速推进职业化竣工项目的结算工作，使超额利润项目数在已完结算的签约项目中占比每年提高5%，展望三、四年后签约已结算项目实现超利项目数量占比达到2/3，实现超利兑现项目在签约项目总量中的比例能够逐年稳步提升目标。