基于业财融合的公立医院全面预算管理模式改进策略

■李文佳

（湖南省长沙市第一医院）

引 言

2015年颁发的《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》（财社〔2015〕263号）中明确指出，公立医院应“实行全面预算管理制度，强化预算约束”。文件颁发后，各级公立医院积极推动全面预算管理工作的开展，但实行的效果却并不理想。为了推动全面预算管理制度的有效实施，需要加强公立医院的业财融合，通过业务、资金、信息的整合实现公立医院的资源优化配置。

1 公立医院全面预算管理现状

1.1 业财融合的全面预算管理执行力不强

全面预算管理是一个综合管理系统，需要号召医院全员的参与和将所有经济事项纳入预算管理当中，所以，管理层在其过程中发挥有效的领导、统筹、控制的作用至关重要[1]。由于部分公立医院的管理层对预算管理的不重视，缺乏对医院未来的发展趋势的长远预测和筹划，没有在内部管理中对推进全面预算管理制度加以强调，致使财务部在实施全面预算管理时，得到的战略支持力度不足，使其在进行各部门的协调工作时力不从心。各业务部门在全面预算管理的实施中，缺乏来自管理层的基于统一战略目标的全局指导，对全面预算管理制度的内容不了解，对全面预算管理目标的实现不关心，对全面预算管理工作的参与不积极，导致预算编制粗糙，职能分工不明确，相关规章制度的执行不到位，对预算管理流程的控制力度不足，相关考评与激励制度的不完善等问题，阻碍全面预算管理工作顺利开展。

1.2 业务与财务部门管理协同性不强

由于公立医院的预算管理涉及行政、临床、医技、住院、后勤等多个部门，部门和部门之间的计划缺乏协调性，增加了全面预算管理工作的难度[2]。一方面各个部门的目标不同，各部门在争取自身利益时，往往不能兼顾到医院整体预算管理目标，无法正确处理个体利益与整体利益的关系，出现部门目标与组织目标偏离的状况，造成各部门在预算编制上的矛盾与冲突；另一方面，各个业务部门根据自身需求配置了不同的管理系统，各系统的数据独立存在。由于未实现信息系统一体化，导致各部门间的信息交流不流畅，数据共享不及时，严重地影响了业财融合的实现，降低了全面预算管理工作效率。

1.3 管理人员全面预算管理能力不足

业财融合的全面预算管理要求其管理人员不仅要具备优秀的财务预算能力和良好的沟通协调能力，还要具备一定的专业外知识。部分公立医院的预算管理人员没有及时转变传统的工作方式，除了其专业领域的工作外，不了解其他部门涉及的业务知识和技术，没有对业务部门的具体工作环境和工作状况进行接触，无法做好对业务的事前预测，计算业务活动的绩效，并把这些重要的信息反馈给具体业务人员的工作，使得医院全面预算管理工作效率低、效果差。

1.4 预算管理工作的监督考核不到位

由于部分公立医院全面预算管理体系还未完善，预算管理工作中只重视编制，不重视执行、控制、考评等环节，造成了全面预算管理的效果大打折扣。很多管理工作在安排和布置之后，缺少相应的落实和检查机制，致使预算管理缺乏应有的约束力，使预算管理失去权威性和严肃性，影响了预算管理计划的有力执行。另外，缺乏对预算和决算的监督会降低公立医院全面预算管理的效率，无法做到预算总结和决算总结的协调统一，影响预算管理的真实性与完整性。不完善的评价系统也会造成监督考核结果的不准确，容易出现资源分配不均匀、资源过剩的问题，导致无法顺利开展公立医院全面预算管理工作。

2 基于业财融合的全面预算管理模式改进策略

2.1 加强针对全面预算的刚性管理

全面预算管理将所有部门的经济收支全部纳入部门预算统一管理，是为确保预算资金规范运行而进行的一系列组织、调节、控制、监督活动[3]。要想有效地实施全面预算管理工作，必须充分调动各部门人员的参与工作的积极性，强化其责任意识，加强相关制度与纪律的约束力，保证预算执行的进度和效果。公立医院管理层需要加强自身的战略引导能力，强化对全面预算管理体系的刚性管理，以增加各部门的任务执行力。第一，医院管理层要加强对预算管理的重要性的认识，做好长远的发展规划，综合考虑医院的内部状况和外部环境，制定统一的战略目标，并跟进整个管理的实施和监管，对全面预算管理工作表现出应有的重视，充分发挥带头作用，并以身作则带动全面预算管理制度的实施，并加强预算管理改革的宣传力度，使业财融合的全面预算管理理念渗透到医院的各各层面，透过无形中的感染力，潜移默化地引导医院全体人员为实现一致的目标而做好协调配合工作。第二，应设立相关的规章制度并要求各部门坚决执行，明确各部门预算管理者的责权，通过制度约束、监督医院部门对全面预算管理工作的执行情况，促进各部门人员对预算管理工作加强重视，并确切落实，更好地履行自身职责，以促进全面预算管理工作的有序顺利进行。

2.2 促进预算管理与业务流程的融合

公立医院各部门是预算管理的基本单位，负责本部门责任范围的预算编制和执行。业财融合的全面预算管理的实现，依赖于医院各相关部门良好的协商沟通、相互配合。公立医院应加强预算管理与业务流程的紧密融合，第一，加强财务部分与业务部分的日常合作交流。如可以派驻财务人员到业务科室，使其可以及时了解业务部门的状况和需求，使其能够跟据科室的具体情况对预算指标进行合理安排和弹性管理，有利于全面预算的分解、执行和调整。也可以设置专门的预算管理部门负责接收处理各业务人员的反馈，增强信息反馈和问题解决的及时性，有利于对预算的事前、事中、事后控制，促进资源的合理配置；第二，促进财务部门与各业务部门之间的信息共享。利用数据库接口技术，实现预算管理系统与各业务部门信息系统的对接，进行跨系统的及时的信息传递和共享，有利于管理层工作协商一致，导致出更好的计划和执行效果。

2.3 加强预算管理人员综合能力培养

当前，会计团队面临人才转型，财务人员若仍按照以往的工作模式，会使财务和业务之间出现明显连接性问题。对此，医院可在业务部门和财务部门之间，搭建合理的交流沟通平台，以定期组织双向交流汇报的方式，提出业务部门与财务部门工作人员在各自工作中存在的问题，以头脑风暴的方式，进行问题分析和解决。这种方式不仅可以培养出协调性更好团队，还能增强团队中每一名成员的综合素质。

除此之外，还可以在业务部门定期派驻财务人员进行岗位交流和综合培训。结合医院内部的管理需要，从预算编制的目标、方法、流程和控制点等方面进行培训和管理。同时，结合派驻科室的情况，将科室内的专业信息传达给派驻财务人员。运用这种方式，一方面可以实现团队之间的协调沟通，另一方面也有利于业务科室人员更快速地掌握财务管理精髓，建立更方便财务科室和业务科室的流程。发挥出预算的约束和激励作用，提高预算的执行能力，结合医院情况，建立一整套符合发展需要的科学预算管理与考评体系。从预算的编制、执行和检验等方面对财务工作人员的工作情况进行客观评价。比如，使用平衡记分卡模式，考核各部门的业绩，以此提高医院内各科室工作人员的个体能力和专业素养，激发他们在工作中的创造性。

2.4 完善预算绩效考评机制

基于业财融合理念，公立医院全面预算管理必须完善预算绩效考评机制，这一过程需认识到预算绩效考评属于全面预算管理的最终阶段，直接负责检查、考评各科室的预算完成情况，且能够服务于预算管理的改进和优化。在全面预算目标的考核中，主要考核目标完成情况，业务人员和财务人员需要定期对比预算目标和实际的预算执行情况，公立医院运营管理中的各类风险和问题可由此暴露，具体实践还需要结合这类风险和问题开展原因调查，并辅以针对性措施，用于评价各科室业绩，奖惩措施的科学、严格落实可由此实现，各科室的预算超额完成实现也能够获得支持。此外，还需要对全面预算组织工作进行严格考核，考核内容包括预算控制的落实情况、预算分析工作的及时情况、预算编制的规范情况、预算调整的执行的合理情况，由此即可实现各环节预算管理的工作质量评价，进一步为公立医院全面预算管理水平提升提供支持。公立医院可选择绩效管理委员会或预算管理委员会作为预算绩效考评主体，并严格执行预算考核职能与预算执行职能相分离原则，由此不断完善预算绩效考评机制，按规落实奖惩措施，预算控制即可真正调动各部门、全体职工的积极性，动态化的预算管理也能够由此逐渐向科学化、合理化方向发展。

结 论

在业财融合的指导思想上，通过加强公立医院管理层对全面预算管理的重视和管理，增强财务部门和业务部门的协调配合和信息共享，加强对财务预算管理人员的能力培养，健全和完善预算绩效监督与考核机制，极大地规范公立医院的收支运行，促进公立医院合理地控制成本，强化预算约束，提高公共资源利用效益，实现资源的优化配置，有效地提高了全面预算管理效率和经济效益促进公立医院持续健康发展。