某建筑企业集团财务资金部创新实施方案

●李海艇

一、财务创新的目标

不同的资源配置水平的企业的财务创新的路径会大相径庭，但是财务创新有共同的目标，即以企业战略为核心，以改善基本财务作业流程为基础，关注企业的未来、长远、整体的发展，通过实施过程中的财务预算与控制，打造企业核心竞争力。

二、财务创新路径解析

（一）以价值创造为基础的财务创新

以价值创造为核心，充分发挥财务管理对集团战略实施和日常业务的决策支持职能，实现财务管理职能从管理控制向决策支持的转变。转变固有观念，财务部门不是费用中心，财务部门是企业的利润中心，财务部门是集团核心管理层的重要组成部分，其作用在于为战略、经营决策提供重要信息，目前，集团财务部门用于业务处理的时间为90%，只有10%的时间用于决策支持，转型后的财务部门用于决策的时间应超过50%。

实现财务管理向价值创造环节转移的途径是：预算管理和风险管控。预算管理：财务部门将集团战略目标和战略路径转化为业绩指标和预算体系，使各业务条线按集团价值最大化的要求采取相互配合、相互协调的行动，利用最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控等措施，服务于企业的价值创造。

风险管控，制定方案，防范财务风险，确保财经业务规范、高效、低风险运行；排查税收风险，不仅是国内的税收风险，国外的税收风险也应排查，寻找低成本的解决方案；针对汇率风险，集团建立外汇管理政策、流程、操作指导管理机制，降低外汇敞口风险。

（二）以多元化融资为基础的财务创新

资金是企业一切财务活动的开始，融资更是财务战略的重要组成部分。在维持现有流动资金贷款的前提下，不断拓展融资渠道及融资平台，破解集团发展过程中的资金瓶颈。

1.共同发展，合作共赢。国家税务局颁布11 号文件，明确建筑企业可以授权第三方在项目地进行施工，并完成纳税工作。这一规定为联营项目的发展，准备了税法的依据，集团借助资质和品牌优势，与有资金实力的群体或者个人，以联营的形式开展项目生产，避开PPP 类型的项目所需的巨额成本，实现“小股操盘”：集团只需提供管理技术和知名品牌就可以达成合作协议，完成项目施工。这就意味着，集团可以用以前相同的资本投入获得更大的经营规模，进而减轻集团发展对银行贷款的依赖，为股东提供更大的资本回报率。

2.海外融资，拓展融资渠道。国内资金流动的大环境比较紧张，各金融机构争相为国有资产背景的企业融资。与此形成鲜明对比的是，民营企业想尽办法融资，但是融资渠道非常狭窄，在国内，民营企业无论在债权融资还是股票融资都存在一定困难，海外市场的低基准利率和国债收益率，使得海外融资成本远低于国内。

推动国际公司在我国香港上市，是集团融资工作的未来方向，是拓展融资方式的战略举措；不断做大“内保外贷”业务，实现国外贷款与国内资金双向流动；维持现有流动资金贷款的基础上，探索信用证融资、供应链融资等融资模式。

（三）以信息化为基础的财务创新

信息化打破了传统财务战略桎梏，通过互联网、大数据整合信息流、资金流、业务流，集团可以实现价值增值，“大财务”战略因此应运而生。

目前集团各子分公司独立核算，存在会计主体分散，财务标准相对不统一、以表汇表编报方式、信息孤岛等问题。随着集团经营范围的扩大，业务量的增加，以及集团战略决策对数据准确性及真实性的要求，这种方式已经不能满足集团的可持续发展。

以财务资金手册为抓手，整合财务机构，梳理财务流程建立实施信息化的制度基础；通过集团ERP 系统，建立“一本账”核算和“一键式”报表的核算体系，实现关联交易跨系统、跨单位协同处理，形成抵消凭证；设置集团对账平台，集团内部交易自动抵消，合并报表编制过程中直接抓取会计科目的数额，报表可以实时查询、随时生成，为领导层的决策提供实施有效的数据。

（四）建设集团财务数据中心

互联网正在深刻的改变着各行各业，建筑业互联网+ 的时代已经到来，互联网改变的不单是建筑施工技术，互联网对建筑企业的战略决策同样产生了深远的影响，伴随企业规模的不断扩大，企业经营产生的数据信息成倍增长，单靠某一个人是无法随时掌握这种信息，过去我们决策是依靠领导的经验，在信息成几何级增加的情况下，我们应加快数据中心的建设，为集团高层提供及时准确的数据信息，助力战略决策。

在集团现有信息化的基础上，增加纵向的数据分析维度，将无结构化的数据结构化，自定义数据分析的维度，从而使数据能够反应集团经营的各个环节现状，建立“信息孤岛”间的“岛链”，形成“信息大陆”为集团的内部管理及战略决策提供数据支持。

（五）凸显“现金为王”的理念

目前，整个社会环境和行业环境的债务水平不断走高，频繁使用财务杠杆，或者杠杆套杠杆的金融手段层出不穷，债务风险不断加剧，在这样的背景下，确立“现金为王”的经营理念是确保企业在经济环境潮起潮落的过程中，矗立不倒的法宝。

谨慎投资，无数一夜之间消失的公司都是因为投资失误，面对投资，应坚持“风险审查”的原则，对所用的投资项目应经过风险审查委员会的集体表决，才能实施，设定风险审查的时间窗口，定期对在投资的项目风险进行分析，实时调整投资策略、投资节奏。

修正考核体系，以实现真正的现金流入作为考核的重要标准，改变以账面利润数作为考核依据的传统做法，不贪恋账面数字。

（六）资金管理“一个池”

内部结算中心承担资金集中管理的职能，由于划分业务板块的原因，结算中心统收统支的制度优势在不断削弱，造成目前集团资金分散管理，机会成本高，集团对资金的调控能力不断减弱。

应坚持“五指成拳”理念，集团所有业务资金集中管理，提升结算中心资金池的管理作用，建立资金监控制度，集团每一分钱都有迹可循，十分钟更新一次结算金额和笔数，实时滚动支出；开展存款、贷款、结算等业务；建立资金风险信息库，有效防范风险。

（七）以业务与财务一体化为基础的财务创新

业财融合理念是财务创新过程中战略和财务结合的产物。业务和财务的协同效应，主要通过各个层次的财务人员深入项目施工的各个环节，通过与业务人员的交流，摆脱财务单一核算的局限，将项目生产与财务管理相融合，给业务人员提供更多的财务信息，给财务人员提供更多的业务指导，使财务人员掌握项目不同施工节点的成本构成及比例关系，增强财务人员成本管控能力。

综上所述，面对新时代的新要求，企业向纵深发展并长久生存下去，必须积极地面对挑战，攻坚克难，不断实践和探索财务管理的创新战略。创新不是摇旗呐喊、不是标新立异，将创新理念和办法转化为实践，首先，高层领导的重视与支持，只有具备这一因素，财务创新才能得到足够的人力、物力、财力的支持；其次，转变观念，将数据中心建设视为公司的“二次经营”向数据要效益，向数据要利润。最后，选择一家技术实力过硬，实践经验丰富的软件公司。