企业集团审计共享中心的构建与实施

李章　张承军　王雪涛　胡佩

[摘要]本文以首创集团审计共享中心为例，系统介绍企业集团审计共享中心的内涵、创新做法和实施效果。

[关键词]企业集团    内部审计    共享中心

北京首都创业集团有限公司（以下简称首创集团）是北京市国资委所属的大型国有企业。集团高度重视内部审计工作，于2013年率先实行总审计师制度，集团审计部荣获2014—2016年度“全国内部审计先进集体”称号。为推动新时代内部审计工作高质量发展，首创集团于2016年着手实施审计组织管理模式改革，根据企业经营实际和改革发展需要，创新组建了审计共享中心。经过多年实践和总结，审计共享中心逐步完善和成熟，实现了集团系统审计资源的统筹协调和高效利用，极大提升了审计工作效率和工作质量，增强了风险管理能力和价值创造功能，取得了良好的经济效益、管理效益和社会效益。

一、审计共享中心的实施背景

（一）改革审计管理体制、健全监督体系的客观要求

党的十九大明确提出要改革审计管理体制。2018年，中央审计委员会的成立及《审计署关于内部审计工作的规定》《党政主要领导干部和国有企事业单位主要领导人员经济责任审计规定》等系列改革举措和法规的实施表明，党和国家正逐步加强对审计工作的领导。在此背景下，国有企业必须提升政治站位，将内部审计工作自觉融入党和国家监督体系，发挥内部审计在深化国有企业改革中强治理、反腐败、控风险、防流失的重要作用。组建审计共享中心是首创集团落实党中央关于审计管理体制改革的创新举措，有利于加强党对内部审计工作的领导，优化审计资源配置，充实审计专业力量，对加强内部审计监督、保障集团高质量发展具有重要意义。

（二）提升监督服务水平、实现价值创造的有效手段

新施行的《审计署关于内部审计工作的规定》拓展了内部审计职责范围，明确了内部审计的职能定位。国有企业内部审计需要从查错防弊的传统财务审计向以风险导向的价值增值审计转型，更加凸显价值创造和建设性功能。就首创集团而言，经过二十多年的快速发展，需要进一步深化内部结构调整，统筹推进存量调整和增量发展。组建审计共享中心可以统筹企业集团内部审计资源，增强监督合力，集中力量办大事，推进内部审计全覆盖，促进国有资本保值增值，保障国有资本做强做优做大。

（三）践行科技强审理念、推进审计信息化的内在需要

习总书记在中央审计委员会第一次会议上指出，“要坚持科技强审，加强审计信息化建设”，为内部审计组织管理模式变革和技术方法创新指明了方向。首创集团按照统一规划、两级部署、以用为本的原则推进审计共享中心信息化平台建设，搭建涵盖审计管理、审计作业、内控评价于一体的信息管理平台，逐步实现集团系统内部审计业务集成和标准化作业，实现审计信息的资源共享和整合分析，向现场审计与后台数据分析为一体的数字化审计方向转型。

二、审计共享中心的创新做法

审计共享中心通过对集团内部审计监督力量进行整合优化，搭建扁平化、信息化和网络化的中心平台，打造集中统一、权威高效的内部审计监督体系，达到“兩统筹两统一”，即统筹工作计划、统筹人员安排、统一质量标准、统一信息规范，实现集团内部审计资源的高效调配和信息共享，形成集团审计上下“一盘棋”的管理体制。

（一）职责定位

首创集团审计共享中心对集团党委和董事会负责，由集团总审计师具体领导，其职责定位可归纳为以下四个方面：

1.内部审计系统的工作运转中枢。审计共享中心是集团内部审计系统的综合事务处理中心和工作运转中枢，发挥着承上启下、互通互联、协调各方的重要作用。对内加强集团上下各级内部审计机构的统筹协调，推进年度工作计划、审计项目实施、审计结果运用等环节相互衔接贯通，确保各项审计工作有序高效开展;对外加强与业务归口管理部门、纪委监察等职能部门及各级子企业的沟通联络工作，争取更多理解、支持和配合，为内部审计工作创造良好的外部环境。

2.重大审计项目的指挥协调中心。大型审计项目往往面临业务规模大、对象范围广、内容多元化、项目管理难度大等困难。审计共享中心能够对大型审计项目实行统一领导、统一部署，统筹内部审计力量，在一系列重要子企业经济责任审计、投资项目后评价、重大专项审计以及审计整改专项检查中，打破企业层级和部门界限，充分调动内部审计资源，优势互补，协同配合，发挥“1+1>2”的效果。

3.内部审计成果的转化运用平台。一是与内部纪检监察、巡视巡察、组织人事、财务、法律等其他内部监督力量形成合力，建立信息共享、结果共用、重要事项共同实施、整改问责共同落实的协同配合机制。二是对于内部审计中发现的典型性、普遍性、倾向性问题，组织人员及时进行综合分析，剖析问题根源，总结规律，建立健全内部控制措施，避免屡审屡犯。三是组织审计整改专项检查，对审计整改效果进行跟踪落实，做到事事有回应、件件有结果。四是定期组织审计成果展示和警示教育活动，总结提炼审计案例，推动内部审计结果及整改情况作为考核、奖惩、任免干部和相关决策的重要依据。

4.高级管理人才的孵化培养基地。审计共享中心把培养集团系统审计业务骨干和审计领军人才作为重要职责，着力培养忠诚干净担当的高素质审计干部。一方面，通过以老带新的方式发挥“传帮带”作用，不断提高内审人员的职业素养和专业技能，助其成为相关领域的“行家里手”;另一方面，通过轮岗交流和挂职锻炼，选拔优秀人才充实到集团本部及下级企业各管理岗位，在实践锻炼和压缩式成长中实现自我提升和发展。

（二）体系架构

1.组织框架。（1）从金字塔型到平台型组织。审计共享中心打破传统金字塔型从上而下的逐级管理模式，建立集团内部审计系统的平台型组织，减少管理层次，降低管理成本，实现内部审计组织管理结构的扁平化、信息化和网络化，提高审计工作效率。在审计共享中心中，集团审计部是统领和核心，各级子企业内审机构是中坚力量;集团审计部与各级子企业内审机构既是上下级、领导与被领导关系，又是协同合作、互利共享的关系;既能有效保证集团审计部对全系统内部审计工作进行指导和监督，又能充分发挥各级内审机构的积极性和主动性。（2）从松散型到联合型组织。审计共享中心依托信息化平台，在工作计划、项目实施、队伍建设、成果运用等方面进行集中管理，实现集团系统内部审计工作一盘棋，有效解决审计主体各自为战、单打独斗、力量分散的局面。大型综合性审计项目由审计共享中心组成联合审计组，统一组织实施、统一调配资源和统一业务督导，形成整体合力。普遍性、经常性审计项目由各级内审机构自行实施，审计共享中心定期或不定期地组织交叉互审。审计共享中心组织框架见图1。

2.业务框架。一是更加重视对新领域、新业态的审计监督，逐步开展重大政策措施贯彻落实、企业战略决策与执行、信息系统安全、境外投资及资产管理等方面的审计业务。二是前移审计关口，以风险为导向，加强对重点岗位、重点事项和重点环节的审计监督。审计范围从二级公司向三级、四级甚至更深层级拓展;审计对象从全资、控股公司向参股公司延伸;审计频率朝着“五年轮审一遍”迈进。目前，审计共享中心开展的内部审计业务已延伸到企业经营的方方面面，做到了大格局、零死角、全覆盖。

（三）创新举措

1.统筹工作计划。集团审计共享中心年度工作计划采用“两上两下”的工作机制和“半年一报告”的协调机制。每年年末，由各下属公司自下而上逐级上报下一年度工作设想及审计项目计划草案（“一上”），集团审计部同时运用问卷调查、访谈等形式，向集团领导班子、部门负责人、二级公司领导班子及集团审计共享中心人员广泛征求年度内部审计项目立项建议。在此基础上，集团审计部围绕集团中心工作，提出下一年度内部审计工作的总体思路和基本原则，明确审计重点领域，拟定重大审计项目，自上而下逐级下达年度审计计划指导意见（“一下”）;各下属公司参照指导意见，结合自身实际进一步修改完善审计项目计划，经董事会研究审议通过后逐级上报（“二上”）;集团审计部根据各下属公司上报的审计项目计划，统筹编制集团年度内部审计工作计划，核定具体任务指标及考核标准，经董事会研究审议通过后发布实施，并逐级下达、层层分解（“二下”）。每年6月20日和11月20日，各下属公司内审机构将其工作完成情况、相关审计项目报告逐级上报备案，集团审计部及时了解和指导二级公司内审机构开展审计工作（“半年一报告”）。见图2。

2.统筹人员安排。一方面，打造内部審计人才大智库。全面掌握集团系统内部审计人才储备与发展状况，建立项目主审人才库、外部专家人才库和中介机构资源库，按照专业特长、经验资历等特定标准，对会计审计、经济法律、资产管理、纪检监察、组织人事等内部资源，以及主管部门、行业协会、中介机构、专家学者、业界代表等外部资源进行科学选拔，将能干事、肯干事、干成事的优秀人才筛选纳入人才智库，培养和储备一批高素质人才。对人才智库实行动态管理和定期更新，根据集团内部审计发展需要，不断调整和充实人才储备。另一方面，科学调配、统筹安排审计资源。最大限度调动审计共享中心人员工作的积极性、主动性和创造性，力求把最合适的人安排到最需要的岗位，有效缓解审计任务重、人员力量不足以及专业人才短缺的突出矛盾。设计并推行“派驻制”和“借调制”，推荐和安排专业人才到集团总部及下属公司重要岗位挂职锻炼和轮岗交流（见图3）。

3.统一质量标准。审计质量是内部审计工作的生命线。审计共享中心在审计项目实施过程中引入“PDCA循环”质量控制体系，将“P（计划）—D（执行）—C（检查）—A（改进）”的质量管理理论用于审计项目管理实践，建立内部审计标准化、流程化的高效运行管理机制，循环往复、持续改进，促进审计工作流程的不断完善和审计质量的不断提高（见图4）。

（1）计划环节。一方面，拟订审计工作计划。审计共享中心围绕集团年度工作目标，通过“两上两下”的工作机制，拟订集团系统内部审计年度工作计划。审计工作计划遵循整体性、全面性以及风险性原则，经初步征集、拟订计划、意见反馈、上报审核等编制流程，最终由董事会研究审议通过后发布实施。另一方面，编制审计实施方案。审计项目负责人在审计项目实施前编制具体审计方案，主要工作程序包括：一是审前调查，即结合企业实际情况综合运用审阅资料、分析性复核、分层访谈及内控测试等方式开展审前调查。二是风险评估，即以风险为导向聚集企业经营管理中的薄弱环节和重大风险隐患。三是拟订实施方案，一般包括企业基本情况、审计总体策略、审计范围、审计内容及重点、审计组成员及具体分工、工作程序及时间安排。审计实施方案经内审机构负责人批准同意后执行。

（2）执行环节。一是审计项目进度管理。按照审计实施方案中各阶段的时间要求，确定每个阶段的关键任务目标，紧紧围绕关键目标节点倒排工期，踏准节奏打好提前量。二是审计项目工作周报制度。每周上报周总结和周计划，加强信息沟通和交流，将每周工作进展、阶段性成果、下周工作安排等情况及时上报，并反映需要协调解决的困难和问题。

（3）检查环节。审计项目督导制度。由集团总审计师及各级审计机构负责人带队，定期赴审计项目现场开展督导，对审计工作开展情况进行现场监督检查和指导，对存在的问题及时指出。此外，依托审计共享中心信息化平台，随时查看审计人员现场审计工作情况，对审计人员撰写的审计取证单、工作底稿等资料进行全程实时监控。

（4）改进环节。一是项目分享会制度。每次审计项目结束后，由项目团队成员分享项目经验，介绍项目工作开展情况，交流好的经验和做法，总结教训和不足。二是审计质量评估制度。每年第四季度，审计共享中心组织全集团系统开展审计质量专项检查和评估工作。从机构设置、人员配备及专业胜任能力、内审制度遵循情况、工作计划及完成情况、内审业务开展以及规范情况六个方面对集团本部及子企业内审工作质量进行评估。对于检查中发现的问题，归纳汇总后进行及时反馈沟通，要求努力补短板、强弱项，解决审计质量参差不齐问题，提升内审工作质量。三是项目考核评比制度。审计共享中心每年末进行考核评比，将大型审计项目任务完成情况纳入各级内部审计机构考核内容，根据承担审计工作任务量、审计报告质量、审计成果运用效果等指标综合评定，作为考核依据。对质量优良、效果突出的项目进行通报表扬，同时表彰先进，评选最佳审计项目和内部审计先进个人，这些荣誉能够得到下属公司直接认可，并在部门和员工个人年终考核评优时得到加分。

4.统一信息规范。2018年，集团启动了“首创审计共享中心信息系统”项目建设，搭建涵盖审计管理、审计作业、内控评价于一体的信息管理平台，通过设定流程及嵌入控制有效规范审计工作，通过需求设置对基础业务数据进行自动采集、分析和利用，实现集团系统内部审计业务集成和标准化作业，逐步向现场审计与后台数据分析为一体的数字化审计方向转型，消除“信息孤岛”和“数字鸿沟”，实现内部审计信息互通共享和数据综合利用。从功能架构上看，审计共享中心信息系统平台包括后台管理层、中台业务处理层及门户应用层三个部分，可提供决策支持、项目管理、业务工具和综合信息服务，实现审计、内控数据的有效采集、分析和综合利用，推进科学高效开展内部审计及内控评价工作。见图5。

（1）内部控制子系统应用模块对集团现有内部控制及自评工作流程进行了优化集成。一是借助现代信息技术，将内部控制手册信息化、结构化，提供标准化的内控工作表单、流程和工具，实现自动化管理;二是支持集团总部和子企业开展多级联动的内控评价工作，建立内控自评价、复核/监督评价、专项评价等多项任务计划，从组织层面和业务层面对內部控制的设计和运行情况进行检查和评价，实现内控矩阵、流程图、风险识别、内控测评、缺陷认定、缺陷整改等功能;三是推动信息化条件下全员参与的内控闭环管理，定期组织员工参与日常内控测评，并将内控缺陷信息实时反映到缺陷信息库与风险监控体系中进行跟踪处理，不断优化内控制度体系及关键业务流程，提高内部控制运行效果。内部控制子系统应用模式见图6。

（2）内部审计子系统应用模块对集团现有的内部审计工作管理流程进行了优化集成。一是支持审计准备、审计实施，审计报告及审计整改全流程的业务应用需求，及时、准确地反映各级内审机构工作情况，推进审计管理和审计行为的透明、规范、高效。二是支持数据抓取和大数据分析，围绕数据采集—数据转换—数据分析这一主线，对原始财务数据和业务数据进行多角度挖掘获取和加工分析。三是实现审计信息的实时准确传递和各层级之间的有效沟通共享，使集团内部审计工作在可视化信息应用平台上统一指挥、相互协作、高效管理。内部审计子系统应用模式见图7。

三、审计共享中心的实施效果

审计共享中心全面开展内部控制测试与评价、经济责任审计、投资项目后评价以及各类专项审计，参与集团管理提升全过程，在规范公司治理、防范经营风险、提高运营效率等方面发挥了应有的作用，取得显著成效。

（一）经济效益

2016年至2018年，首创集团审计共享中心共完成各类审计项目426项，其中内控评价与风险评估54项，经济责任审计93项，投资项目后评价18项，各类专项审计261项。三年累计审计金额3496亿元，审计意见和建议被采纳近500条;通过审计整改落实，完善规章制度和优化业务流程300余项，压缩管理层级注销公司3家，清理退出项目8个，拆违腾退土地21.67万平米，清理内部往来归还集团借款11.62亿元，清理不良资产收回资金12，521万元，清理长期挂账负债实现营业外收入1032万元，累计增收节支33，190万元。

（二）管理效益

一是内审机构更加完备，内审人员素质持续提升。三年间，首创集团内审机构和人员数量均翻了一番。截至2018年底，审计共享中心拥有独立内部审计机构17家，实现了二级企业内审机构全覆盖;专兼职审计人员170人，在专职审计人员中，60%拥有研究生以上学历，80%以上持有职业资格证书，20%以上拥有高级技术职称。为集团本部及二级公司输出20多名优秀干部和业务骨干。

二是通过组织开展内控自评价，以评促建、以评促改，有效推进了集团内部控制的建设与实施。形成以风险管理为重点，以业务流程为纽带，集“建设—运行—评价—整改—考核”为一体的全流程闭环管理体系，实现从合规内控、管理内控到价值内控的转变，并朝着全级次内控体系建设的目标迈进。

三是以问题和风险为导向，围绕切实保障国有资产安全，注重揭示集团发展中的风险隐患，突出经营管理中的重大问题、关键领域、重要风险审计，聚焦改革发展、“三重一大”、生产经营管理的重点工作，加强对权力集中、资金密集、资产聚集等影响经营效益的重点子企业、重点项目和重要环节的监督，有效降低不必要的财务风险和经营风险，确保集团经营目标的实现。

（三）社会效益

一是加强宣传引领，提高内部审计的政治站位，增强内部审计的价值认同，扩大内部审计的社会影响。通过审计共享中心将集团系统内审人员的思想和行动统一起来，凝心聚力，奋发有为。二是建设学习型内审组织，开展内部审计理论学习和专业学习活动，举办有关内部审计、风险管理方面的专题巡讲，组织“多读书、读好书”“学习十九大、审计新作为”等系列紧扣时代主题的研讨活动，取得良好效果。三是积极参加中国内部审计协会等行业协会组织的交流活动，建言献策，为协会及行业发展贡献力量。四是组建科研团队进行课题研究，总结提炼内部审计实践经验，在《中国审计报》《中国内部审计》等报刊杂志先后发表20多项研究成果，供业界内部探讨交流。五是引进来，走出去。与中铁四局集团有限公司、北京市科学技术研究院等14家企事业单位开展对标交流学习活动。内部审计已成为首创集团的一张名片，外部影响力不断扩大，体现了集团内部审计的风采，成为首都国企内部审计的排头兵。

（作者单位：北京首都创业集团有限公司，邮政编码：100027，电子邮箱：lizh@bjcapital.com）