以发展的眼光看成本管理——以北方某港口生产单位的做法为例

吕瑞英

（烟台港股份有限公司西港通用码头分公司，山东 烟台 264000）

成本管理是现代企业管理中永恒存在的话题，但如何做好成本管理工作，保持成本领先、获取同行业竞争优势，不同的企业则有不同的管理手段。当企业处在初创期和成长期的时候，企业管理者一般把目光更多的放在发展业务、增加收入和提高利润方面，对成本管理的要求并不高，企业成本有一定的降低即可接受。可是当业务发展达到瓶颈，增收的可能性受到限制的时候，节支对于增加企业利润就显得尤为突出，成本管理工作的重要性就显现出来。

在传统成本管理理论中，是以既定的目标成本为基础，采用控制手段节约成本支出，来实现降低成本的目的。这种一味的要求成本的绝对降低，可能会导致企业的产品服务质量也随之下降，企业利益有所受损。

而现代成本管理则是站在企业发展战略角度，保障企业处于持续经营的竞争优势的条件下，在寻找增加企业价值的机会过程中，相对的降低企业成本。管理的要求是在区分增值作业和非增值作业的基础上，在企业进行内部价值链分析时来寻找增加价值的机会，适度调整增值成本，识别和降低非增值成本，将总成本控制在企业可接受范围内，也是笔者在本文中想要阐述的观点。下面以北方某港口生产单位为例，谈一下该公司在成本管控方面的具体做法：

一、做好成本管理，宣贯工作打头阵。

要做好成本管理，宣贯工作一定要彻底、到位。该公司由财务部牵头，以集团公司成本体系建设宣贯精神为指导，组织公司进行成本管控大讨论。由于公司部分干部和管理人员是从生产一线选拔上来的，从事管理工作时间较短，成本管理意识不强，因此在管控手段和管理程度上存在一定的偏差。比如：生产部门认为只要抓好生产，成本管理是职能部门的事情，职能部门认为成本属于财务管理的范畴，应该由财务部门全面负责；再比如：员工对金额较小的办公用品、生产物资等使用消耗上不甚重视，认为成本控制只涉及金额大的项目。通过各层级的宣贯和讨论，上至公司领导，下至一线员工，使成本管理工作深入人心，认识到成本管理需要公司全员参与，涵盖公司全部业务，成本项目全面控制。成本管理工作也不能停留在口头说说，表面做做，而是要求“横向到部门，竖向到个人”，让员工心中有成本，在日常工作中自然而然的站在公司管理要求的角度杜绝浪费，节约成本，鼓励员工在本职岗位上提出合理化建议。同时，财务部会同职能管理部门不定期的到各部门、班组监督检查，确保公司的成本管理理念被员工吸收和消化，真正使宣贯工作落到实处。

二、成本管控关键，成本类别要厘清。

该公司主要从事商品车的装卸和仓储，以及加油、洗车等收费性服务，公司的全部成本费用包括人工、外付劳务、折旧、修理、水电等，会计核算分为固定成本、九项变动成本和六项行政费用。从成本管控的角度，公司财务部会同生产部门通过分析将公司的生产作业分为增值作业和非增值作业。增值作业项目包括了装卸、点检、加油、帮电、洗车等基本生产服务，这些增值作业又会发生增值成本和非增值成本，比如装卸船、加油洗车等发生的成本划分为增值成本；短驳、点检等发生的成本划分为非增值成本。非增值作业包括安保、移库等，发生的成本属于非增值成本。

厘清了成本类别，该公司针对性的采取了不同的控制原则：根据本量利分析原理，增值成本与商品车运量、企业利润相结合，允许在公司运量加大，利润增加的同时，增值成本适度增加；而非增值成本则在能保证公司正常生产运营的前提下进行最大限度的压缩。

三、优化作业工艺，制定控制措施。

该公司在商品车增值作业过程中，劳务费支出占了主要位置。因此，公司从作业工艺入手，优化增值作业过程，通过泊位调整、堆场调整等方法，尽量减少大规模跨区的短驳作业，将因场地较少、各库区间距离较远问题造成的影响降到最低，有效提升场地周转率，避免商品车作业进行二次倒运等非增值作业的情况；对于船舶的靠港做到提前、合理的安排，尽量避免多艘次船舶同时作业，在达到对作业人员需求降低的同时也提高了作业船舶的靠泊效率，降低了增值作业中的非增值成本。

2018年上半年，针对外付劳务费的计算方式不尽合理，费用虚高，与作业量没有完全匹配等问题，公司组织了相关部门对外付劳务费进行全方位跟踪测算。测算之后进行了合理调整：1.降低作业人员底薪，将劳务费按照劳动强度，作业难度分解到每个作业过程，适度提高装船、卸船等增值作业过程中的增值成本，使之与必要的作业量相匹配；2.通过培训使库内作业人员同时掌握理货技能，达到人员与环节的整合，保证一个库区能够独立完成作业，只保留必要的理货人员；3.缩短作业距离，调整作业时间和班次，减少夜间作业。经过上述调整，一方面增值成本与增值作业挂钩虽有增加，非增值成本的减少使劳务费支出更为合理，另一方面有效的避免作业高峰时段人员不足的风险。预计2018年外付劳务费较计划节约支出100多万元，同期增幅20%，但明显低于公司同期运量31%的增幅。

公司对作业用交通车的使用也制定了相应的标准。比如：交通车空调规定，室内35度以上开空调，开空调不得开车窗；交通车专设司机作业开始和作业完毕都要记录里程表；精细化配工配车，对交通车都设定标准司乘人数，根据作业量合理配工和配车；对司机驾驶进行培训，修正开车习惯，规定标准速度；合理安排作业路线，尽量减少交通车燃油损耗。

根据合同的要求，公司要为客户增加一些加油、洗车等收费性服务。公司以服务达到客户要求为标准，在该服务所需消耗的水、电、油用量方面做了规范：对商品车的加油量严格控制为2L，减少商品车的额外加油所造成的潜在损失；洗车过程中，尽量节约用水，杜绝洗车后不关洗车机等浪费水、电的情况的发生。通过上述控制措施以实现消耗最低，增值最大。

在内部价值链分析中，公司的行政管理等辅助活动必不可少，在不能给公司直接增加价值的情况下，发生的成本费用应当受到严格控制。公司制定了一系列措施来加强此类非增值成本的控制，比如部门轮流巡查制度，对办公用水、用电、卫生、消防安全进行监督检查，既提高了各部门的责任心又解决了职能部门人员不足的问题，同时对巡查过程中发现的水、电、物资浪费情况进行了督促整改和反馈考核，有效的降低了不必要的成本耗费。

四、强化成本分析，提高成本管理水平。

成本分析是成本管控过程中的最后重要环节，是以实际数据为依据，采用同比、环比、计划比、行业比等对比方法，对产生的目标偏离度进行因素分析。通过成本分析，可以找出成本管控工作存在的问题，针对薄弱点，有的放矢的制定出更先进的方案，从而不断提高成本管理水平。

公司在成本管控过程中，强调了成本分析工作的重要性，要求各部门对照成本数据，认真分析总结，查找自身管理的不足。主要从以下3个方面做起：

第一，公司建立了由领导牵头，财务部组织，各部门一把手参与的定期成本分析制度，明确各部门职责，促使各部门积极参与，利用各部门的专业特点，从不同角度、不同侧面进行分析，使成本分析结果更加可靠。

第二，制约成本分析的一个不可忽视的因素便是原始数据失真，不能准确反映现场生产情况，为此公司加强作业数据输入的二次复核和抽查制度，保证原始数据的准确完整，夯实成本分析的基础。

第三，财务部牵头对各部门相关分析人员撰写成本分析方面培训，提高他们对成本数据的敏感性，并且有目的的对数据追溯反馈，提高成本分析报告的质量。

通过上述一系列成本管控措施，2018年该公司在成本管理水平和管控质量上较往年有了明显提高，部分增值成本虽有小幅上扬，整体成本却得到有效的控制和降低。

如笔者所言，做好成本管理工作要站在企业发展战略的角度，需要企业管理者根据不同发展情况进行适时调整，尤其是在目前信息时代，应当充分利用好互联网+、大数据，将成本管理的理念与企业的管理信息系统相融合，在信息系统中实现成本的事前预测、事中控制和事后分析，将成本管理水平再提升一个台阶。