浅谈工程建设企业目标成本管理

文| 刘 芳

笔者所在单位是一家国有大型化工石油建设公司，目标成本管理已实施多年，在具体的实施过程及控制方法上，尚存在以下问题。

成本控制流程不连贯

目前企业目标成本管理中把成本控制重点往往放在生产施工过程中，轻视事前以及事后成本控制，导致目标成本管理实施范围过窄。工程项目成本除直接成本外，还包括承接工程项目前的市场开发、招投标、评估咨询费用等，这一阶段的决策设计经常被忽视。而开工前工程造价的控制，对于工程项目整个过程成本控制具有统揽全局的决定性作用。

所选择的定额标准，项目位置，工艺水平，设备选择，是决定工程总造价目标的基础。另外，由于施工过程中质量、安全以及工期等未合理估计事项，工程施工过程结束后可能面临的被索赔等事项，也会造成计划外成本大幅度增加，影响整体经营成果，甚至面临亏损风险。

质量与成本产生矛盾点

工程建设企业，质量是生命。领导决策层到施工一线基层都以重视施工质量为第一目标，抢工期提质量树产品标杆，提高企业影响力，往往会成为企业领导者最大驱动力。从领导到现场施工者，都面临如何找到质量过硬与成本最低的合理结合点，科学合理达到兼顾平衡，及时调整目标成本控制手段，最大程度将质量成本投入与目标成本控制结合。

市场客观因素影响

市场竞争日趋激烈，企业经常面临不计利润低价中标的现象，或全部根据定额编制投标价格，中标后倒挤成本。在这种前提下，盈利空间极其狭窄。经营者难免失去控制目标成本的积极性，仅寄希望于日后的索赔或者额外奖励，而这些事项都具有极大的不确定性，同时也受市场多种因素影响，项目实际成本势必与目标成本产生无法控制的差距，难以及时参照对比。

员工参与目标成本管理意识薄弱

员工缺乏目标成本控制共识，未能充分认识对目标成本加以管理和控制的重要性，不能充分理解企业及领导管理理念，缺乏积极性，被动配合，难以积极参与到成本管理过程，不利于实现成本控制目标。

对改进目标成本管理的建议

重视事前成本控制

企业在成本控制中，需要综合外部市场环境因素和内部企业经营现状分析，根据企业发展过程中存在的问题和优势，充分了解企业基本发展规律，事先进行科学预测和可行性研究，制定适当可行的成本目标，进行成本预测，制订成本管控计划和方案。预先考虑到成本变动因素和趋势，采取预防措施，将成本浪费和超支控制在成本发生前。实现对企业的目标管理并增强企业的管理控制力度。

过程全面控制

企业内部人员全体参与，制定全面科学合理，切实可行的标准成本。把成本事前计划，事中控制和事后核算有机的结合起来，贯穿于企业成本控制的整个阶段。财务、采购、研发、物流、营销、人力等部门，应在了解市场情况和企业产品价值的基础上，共同协商加以制定标准成本，在期末计算出项目实际发生成本和差异,对差异加以比较并重新组合，提出改进措施，以改进企业日常的成本管理和控制工作。

建立系统化成本管控

将标准目标成本进行归口分级管理,作业链依靠电子化、自动化的成本控制数据信息，及时、准确地更新成本信息。充分及时了解市场行情，对业主意见及需求做出反馈。将目标逐级分解，实现信息互联互通，做到统一有效指挥，避免生产和工作上的漏洞，降低企业能耗。通过检查分析指标的执行情况，层层分解、落实、控制、考核，形成一个严密的目标成本责任体系。

过程控制突出重点

重点关注成本形成过程控制。材料采购成本控制是成本控制的关键。重点关注采购计划制定是否合理，材料使用是否科学，库存材料管理储备是否有效完整，是否最大限度有效利用；合理控制作业层和管理层人员的比例，提高人员的使用效率，增加职工收入，降低企业人工成本。严控制造费用，制定合理的费用考核标准，加大员工的节约意识。根据各项目的工程总量结合往年实际费用发生额，考虑整体市场经济环境的变化，制定切实可行合理的费用控制标准，以费用实际发生情况来作为考核各部门责任人的重要指标。对于无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。另外大力提倡节约意识，推广新设备，新技术降低能耗，尽量减少不必要的开支。

实施激励机制

调动广大职工参与目标成本制定, 促进企业总体目标和企业各部门、个人目标的融合，提高成本计划指标的可靠性。通过激励考核，利用物资奖励和精神鼓励等手段调动企业员工积极性，激发个人责任感。通过领导行为激励和先进者榜样激励,有力的激发员工的积极性。以人为本，积极改善员工生产条件，保障员工健康，激发员工工作热情和积极性，建立健全合理科学的劳动用工制度、福利制度、保险制度。

目标成本管理是企业管理的永恒主题，是涉及到全员、全过程、全方位的长期艰巨又复杂的系统工程。目标成本管理是一项有效的成本管理方法，通过对企业成本进行科学分析，制定切实有效成本管理方法，充分利用市场资源，提高效益，提升行业竞争力，才能确保企业在良性发展中获得经济效益，实现企业预期利益最大化。