国有企业业财融合的问题及对策分析

■谢盈颖

（厦门港务运输有限公司）

1 引 言

实现财务管理转型是目前国有企业的重要任务，在激烈的市场竞争下，国有企业应当加大对业财融合的研究力度，促进财务与业务融合，利用财务管理的专业知识和能力为企业的业务活动提供足够专业的财务服务和支持，帮助企业实现企业目标。目前国有企业在总部的要求以及市场环境的影响下，高度重视业财融合，但是业财融合的实施效果尚不理想，国有企业仍需要采取相关措施优化业财融合，解决其中存在的问题。

2 国有企业业财融合的必要性

笔者担任一家港口交通运输类型的国有企业财务管理人员，该国有企业的平面运输业务量非常多，且其营收占总营收的65%，企业还涉及外拖运输，在运输业务开展过程中产生的成本、风险等相对较多，运输业务参与人员由于专业限制，在控制成本、决策是否接洽项目和防范解决风险方面的能力比较弱，业务人员更擅长于处理业务问题，且在传统管理理念的影响下，业务人员认为公司运营应该以业务为主导，一切以业务为重，可能因业务不规范运作带来的经营风险。鉴于目前的困境，国有企业必须要加快推进业财融合，促进财务部门与业务管理的合作联系，提高业务中的日常财务管理水平，提高业务中财务分析与决策支持能力，加强业务中的风险管理。另外，在业财融合的支持下，国有企业的经济价值最大化得以实现，内部控制更加规范，企业的业务活动中的经营风险、财务风险都得到妥善处理，财务管理转型的速度加快[1]。

3 国有企业业财融合的问题

3.1 业财融合基础环境需进一步优化

国有企业实施业财融合需要良好的基础环境，业务人员和财务人员对业财融合的理解和接受程度、业务和财务部门的沟通情况、业务流程、人员岗位调整以及制度规范等都决定了最终业财融合的实际效果，但是通过分析调查企业当前业财融合的实际情况可以发现，业财融合的实施效果与预期还存在一定的差距。国有企业对业财融合的重视程度与日俱增，也组织了相关的培训工作引导业务和财务人员进行学习，比如我司在上级部门的指导下，组织培训工作，从人员观念、能力方面进行培训，并且梳理业务流程和审批流程，但是由于人员学习能力的差异较大，具体的培训效果因人而异，企业的业财融合团队质量还需要继续提升。另外，企业的财务部门与业务部门之间的联系沟通不够深入，两者的管理目标和管理理念还存在较大的差距，财务人员对运输业务流程掌握不清晰，运输业务人员在实际工作中将业务活动产生的财务数据未能及时全面的反馈至财务部门，这都导致业财融合进程中的障碍增加。

3.2 业财融合目标不明确

国有企业的业务工作和财务工作内容相对复杂繁琐，企业实施业财融合必须要清晰的规划以及目标，但是企业的业财融合设计规划以及目标缺乏科学性不清晰，企业在实施业财融合过程中思路不清晰，缺少明确的目标导向。企业的业务和财务交叉流程较多，企业在制定业财融合方案时未能做到最优化，导致企业的业财融合进度慢业财融合目标与企业的绩效考核的联系不大，对企业员工参与业财融合方案落实的积极性有一定的影响。企业的业财融合目标设置系统性不足，业务部门对财务部门设计的目标不理解，而且目标设计过程中对沟通成本的考虑较少，既定的业财融合目标实现难度较大[2]。

3.3 业财融合切入点不清晰

国有企业的财务部门和业务部门分别担任不同的职能和责任，两者工作内容相差较大，前文提到财务人员对运输业务的了解片面，未能深入业务一线，而业务人员对财务知识的理解也存在局限性，同时认为财务人员不懂业务，在业务活动中能够发挥的作用有限，从而增加业财融合实施过程中的障碍。国有企业的业财融合切入点不清晰，对实际融合效果有较大的的负面影响。

3.4 业财融合信息系统仍需改进升级

国有企业的业财融合信息系统还需要进一步升级改造，在政府政策要求和集团总部使用财务共享的影响下，企业的信息系统优化是必然举措，但是从目前的实际情况来看，企业的信息系统还存在一定的问题有待改进。企业属于国有集团企业的成员，集团企业构建了财务共享服务中心，企业需要与财务共享中心进行数据与信息对接，而且企业内部的财务系统要与业务系统对接，实现内部业财共享，虽然企业在业务层面、财务核算层面、管理层面基本实现信息化管理，但其智能化程度仍有限，还无法实现多系统融合，从而无法服务于企业的精细化管理，影响企业的发展进步。

4 国有企业业财融合问题的有效解决对策分析

4.1 优化企业的业财融合基础环境

国有企业需要优化业财融合的基础环境，加大对财务人员以及业务人员的培训力度，要求财务人员以及业务人员积极配合企业发布的要求以及组织的工作。首先，国有企业深入分析当前对业务和财务人员培训的难题，并且在考虑企业实力以及不影响业务开展的前提下，咨询相关专业人士，对培训方案进行优化，分别针对业务人员和财务人员开展培训工作，挑选业务骨干和财务骨干进行沟通交流。企业可以针对业财融合培训建立相关考核奖惩机制，确保财务人员和业务人员都能够全面掌握业财融合的关键，改变传统的观念，积极配合业财融合工作。国有企业基于业财融合理念对企业的人员岗位进行适当调整，组织优秀的财务业务骨干参与业财融合，构建业财融合队伍[2]。同时企业的财务部门和业务部门也要积极主动地沟通交流，促进了解彼此工作，财务人员对运输业务流程进行梳理和了解，业务人员对财务工作流程以及作用进行分析理解，基于企业的战略目标统一两部门的管理目标和思想，加快促进业财融合步伐。

4.2 明确设置科学的业财融合目标

国有企业在实施业财融合之前必须要明确业财融合目标，确定业财融合实施计划以及具体的融合内容。首先，企业需要对业务工作中的日常审批、业务流程进行优化，财务人员需要了解业务日常处理流程，以便于参与业务工作，并提供准确的财务服务。其次，财务部门需要深入业务一线为制定业务决策和分析工作服务，提供财务支持，如预算管理、承接业务和投资方面的决策。例如，运输企业财务部门运用“动态本量利分析”方法测算查验码头作业点在不同的与外协合作方式下的运营方案，为查验作业点的合理高效运营提供依据。查验作业点通过与外协合作，并启动“甩挂运输”模式后，不仅减少场内中转次数以减少中转成本，还在自身资源不足的情况下充分利用外部资源，从二季度开始已显现减亏成效，三季度减亏效果明显，9月份该作业点营业毛利已由亏转盈。最后，企业财务部门可以通过处理财务风险参与业务，财务部门根据业务部门反馈的业务活动中产生的财务数据，对数据进行转化后分析其中的异常信息，及时发现并定位业务工作中的风险，基于财务角度提供解决建议。

4.3 找准业财融合的切入点

国有企业在实施业财融合过程中，必须要结合实际情况找准业财融合的切入点，从业务和财务流程交叉内容中选取，比如成本管理和预算管理。以预算管理为例，预算编制以及预算执行都需要财务部门牵头，业务部门辅助，实施预算管理过程中，业务和财务部门必须进行有效沟通，因此，国有企业可以将预算管理作为业财融合的切入点，财务人员深入业务部门分析上一预算期预算的实际执行情况，并且根据业务部门对预算执行的评价总结，展开预算编制工作[3]。业务人员则在预算执行期间，将具体的执行情况反馈至财务部门处，便于调整预算偏差。

4.4 基于财务共享优化企业的业财融合信息系统

国有企业需要深入分析财务共享理念下业财融合的要求，综合评估自身实力搭建业财融合信息系统，加快促进业财一体化建设，为财务部门和业务部门沟通提供高效平台。应当基于财务共享模式对企业的财务业务系统进行优化，搭建多系统集成、多技术并举的业财融合信息系统，国有企业分别优化财务业务系统以及实现系统对接的方式来促进业财融合，企业根据业务和财务的交叉流程设计相关的数据接口，确保财务系统与业务系统顺利对接，将业务活动产生的数据信息传导至财务核算系统以及管理层，经过财务系统分析处理之后最终服务于企业决策管理，为财务信息的准确可靠及集团财务管理提供系统支持。比如以笔者所在公司为例，公司于本年度十月完成集团财务共享系统的全模块上线，同时还通过荆艺业务系统对接共享财务，对接财务信息系统，积极推动企业的业务与财务的融合交流。国有企业在实际经营过程中，需要密切关注集团总部的发展变化以及提出的新要求，结合实际情况作出整改，在总部的指导下顺利推进财务管理转型，并且财务管理转型加速，财务人员可参与企业的管理决策，提供全面的经营数据便于制定决策[4]。

5 结 语

综上所述，国有企业实施业财融合能够加速企业财务管理转型，实现财务管理水平的提升，为实现财务共享保驾护航。虽然企业的业财融合中存在一定的不足和问题，但是在企业的不懈努力下，各种问题都可得到解决，企业的业财融合进程逐步加快，业务和财务充分融合交流，企业的平面运输业务、外拖运输业务的经济效益能够稳定增长。总之，企业在未来发展过程中，要践行业财融合理念，加强业务和财务的联系沟通，紧跟集团总部的发展步伐，形成共享财务、战略财务和业务财务，实现财务转型升级。