强监控、细分析、深化项目全过程管理

■孙 岑

（国网株洲供电公司）

1 管理目标描述

1.1 专业管理的理念或策略

以深化财务集约化管理为主线，紧紧围绕“集约、精益、全面、统筹”核心理念，不断完善项目预算管理机制及项目储备审查机制，提升项目预算控制精益化水平，全力推进预算过程管控，切实发挥预算集约调控作用。坚持“业财协同过程管控”这条主线，按照“项目评审、项目储备、项目预算下达、项目执行、项目预算分析、项目预算考核”的闭环流程，由单一财务内部视角转换为公司整体业务视角、由传统财务视角转换为现代企业财务管理视角，依托信息技术，冲破前端业务与财务间的专业壁垒，扎实推进业务与财务高度融合，实现价值链与业务链的对接。

1.2 专业管理对应的指标及指标提升情况

一是抓源头，以参加项目联合审查的形式，从源头介入项目管理，谨慎核查项目建设必要性、技术可行性、造价合理性、财务合规性、经济性，保证入库项目均依法合规并具有实效性。二是重过程，将项目编码作为立项、招标、实施、结决算等项目全过程的唯一管理标识，并以此为唯一线索实现预算与核算的无缝对接，使财务规则渗透到业务管控中，整合各系统平台中项目数据，全面掌握项目执行情况，跟踪项目进展，为项目执行提供数据支持。三是控资金，所有项目只有填报了现金流量预算的才能进行支付，通过项目资金支出计划于现金流量预算之间的钩稽关系，确保资金收支的均衡合理性。

2 主要管理做法

2.1 以创新工作机制为基础，强化项目管理水平

一是建立项目多部门集中会审制度，产生协同合力。由项目主管部门组织各领域专家对项目机型评审、讨论，提出自己的意见，并将意见填列在可研评审意见单中。财务部门通过参加集中会审的方式事前介入项目可研论证与审批，对项目立项分类、项目支出内容参与审核会签，按照“必要性、相关性、实用性、融合性、前瞻性”的原则，对项目的经济性与合规性进行审查。在审查过程中对不符合要求的项目一律退回，实现“无审查不入库，未储备无预算”。二是建立项目预安排制度，为避免因计划下达较晚，施工、物资招标等时间较滞后导致项目预算执行进度延迟，在第四季度提前对次年部分急需实施的大修、技改项目进行预安排，缩短前置工作时间。三是建立通报反馈制度，横向按专业类别通报项目预算执行进度，纵向按单位部门通报预算执行进度，并定时召开经济分析会，使项目成本处于受控状态。

2.2 以项目储备平台为支撑，优化项目创建流程

充分利用项目储备平台，全覆盖所有项目，由财务部门采用线上、线下双渠道对项目主管部门挂接的可研报告或项目建议书等资料进行审核，独立出具财务两性评审意见，对于符合固化条件的，根据项目内容，严格区分项目所属类别，并通过专业系统与企业级编码器集成生成编码，将此编码作为进入所有系统平台及开展各项具体工作的唯一标示，以此实现对单体项目执行情况的追踪与查询。

2.3 以项目基础数据为核心，加强项目信息实时监控

一方面，以项目编码为索引，根据项目预算安排和计划下达情况，成本归集科目，按项目类别建立台账，并逐月更新，保证台账中数据与实际发生数动态一致，项目入账进度实时在控。另一方面，通过创建系统间数据推送接口，统一项目储备平台、ERP、BI商业智能系统全过程分析、财务管控等系统平台中项目信息的统计口径，形成逻辑关系。项目储备平台与ERP形成对接机制，通过固定接口传输项目预算数据，所有申报预算的项目均通过公司级项目储备平台固化的储备库予以选取，并发布至ERP系统，并在ERP系统中按项目归集支出，由此实现了未纳入储备的项目不列入预算，无预算的项目不建项实施和支付资金。

2.4 以项目关键节点监控为起点，强化项目执行分析

以项目执行全过程为主线，一方面，从项目实施单位所属地区及项目归属类别两个视角，着重关注关键节点进展，监控全公司项目预算执行情况，细化项目管理要求。另一方面建立月通报、旬分析、常协调的工作机制，逐月对预算执行情况进行通报，并与项目管理部门协作，将入账进度与实际进度、里程碑计划、时间进度进行比较分析，细化项目预算执行过程，深度挖掘影响项目执行的关键因素、滞后环节，借助经济活动分析会、安全生产会，协商解决方案，明确责任人及下阶段工作重点，严控项目预算执行。

3 评估与改进

在进行项目预算全过程管理的流程中，利用穿行测试对各关键节点进行抽样评估，从而发现相应的管理手段在执行过程中的问题，并制定解决方案。

3.1 专业管理的评估方法

采用穿行测试对管理办法进行测试，具体来说包括四个步骤：

（1）选取样本。按照重要性原则，抽取单体项目146个作为评估测试样本。

（2）执行测试。获得所抽取样本在业务流程中各个关键节点的运行记录，这146个样本项目的线下版可研报告书或项目建议书、线下经济性、合规性审核资料、储备平台挂接记录、线上审批流程图、各会签节点的签字记录、项目台账、BI系统项目全过程查询结果等流程中关键节点的痕迹资料。针对无法取得纸质文档资料的流程节点，采用访谈结合观察的测试方法，并且对访谈及观察结果进行书面记录；对计算复核类的流程节点，采用重新计算的方法，并详细记录重新计算的过程，以确认所用的统计方法有效并得到执行；对于测试过程中出现的偏差或异常，及时与相关人员进行沟通，并针对异常项目重新进行测试确认。

（3）记录测试。 从事后检查人的角度，将测试中观察到的相关关键点的证明资料内容、审核签字痕迹、流程执行行为详尽的记录下来。

（4）测试评价。在上述步骤执行完毕后，根据执行结果对业务流程的可行性、规范性、制度有效性、制度和管理的适应性作出评价。

3.2 专业管理存在的问题

3.2.1 项目储备平台运用有待普及

项目储备平台已上线运行，并且配备了各专业部门人员的使用权限，但由于各专业部门已有自己的项目管理系统，导致项目储备平台的使用率并不高，平台中数据多为财务人员维护，并未达到全公司普及的效果。部分储备平台的项目数据是通过接口由其他项目管理系统直接推送过来，但由于各系统的信息标准、数据口径不一致，导致项目储备平台中数据不准确、更新和传递不及时，影响了管理效果。

3.2.2 项目投资后评价机制缺失

项目投资后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，通过项目活动实践的检查总结，确定项目预期目标是否达到、项目或规划是否合理有效、项目预期的主要效益指标是否实现，通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提供改进意见，从而达到提高效益的目的。目前，公司项目预算执行情况分析评价主要集中在执行情况上，并未对项目建成投产后的效益进行评估，“重投资，轻效益”的观念还未完全转变。

3.3 今后的改进方向或对策

3.3.1 优化项目管理平台，实现项目全过程闭环管理

现阶段项目管理平台预算发布是借助一二级财务管控集成通道实现向ERP系统的项目发布，优化后建立公司级项目管理平台与各单位ERP系统直接对接机制。在此基础上建议进一步优化，从ERP中把每个项目的发生额通过接口传送到项目管理平台，在平台也能查询到每个项目的预算执行情况。在ERP中对项目转资和关闭的状态也都能实时传送到项目管理平台上，实现项目管理从项目储备到项目预算下达到转资关闭的全过程闭环管理。

3.3.2 借助指标考核，助推项目储备平台推广使用

以指标考核为手段，加强储备平台的推广应用，推动前端业务部门在项目储备平台中进行项目信息录入，如挂接可研报告、项目建议书等支撑材料，同时完成各个层级及部门间的在线审核，保证平台中项目信息完整、流程清晰、控制有效、数据准确。

3.3.3 合理控制储备规模，提高投资效率

输配电价改革后，政府对电网企业价格的监管方式将由“先投资、再核价”的事后监管，变为“先核价、再投资”的事前监管，因此，应加强项目的必要性、经济性与财务合规性的审查，以及储备规模的合理控制，进一步提高电网投资的精准度，把握好投资方向，确保电网投资与增加有效资产有效衔接。

3.3.4 强化项目投资的效益引导，建立项目投资后评价机制

项目投资后评价是项目全过程管理的一个重要阶段，只有在完成这一环节后，才能实现真正意义上的项目闭环管理。项目投资后评价有助于更好的设计未来的项目，增强项目的后续能力、改进现有的项目执行方法，减少不必要的损失并为合理的做出项目储备提供依据。