关于提升财务管理工作的几点想法

王中伟

（烟台港股份有限公司，山东 烟台 264000）

随着山东港口集团的成立，正式开启了山东港口一体化改革发展的新时代。为了早日实现建设世界一流海洋港口的目标，集团公司迫切需要打造竞争新优势，作为一名多年从事财务管理工作的财务人员，本人围绕着如何加强和提升财务管理水平，从而提高企业竞争的软实力，浅谈一下个人想法和建议。

一、财务部门的准确定位

现代财务管理是指运用管理知识、技能、方法，对企业资金的筹集、使用以及分配进行管理的活动，主要体现在事前事中管理、重在“理”。而会计是指以资金形式，对企业经营活动进行连续地反映、监督和参与决策的工作，主要体现在事后核算，重在“算”。

财务部门作为公司内部管理部门，不仅是做账、收付款、会计核算等基础工作，更是要以财务管理为线，全程贯穿公司的整个业务流程，比如经营部门进行业务谈判时，一定要参考财务部门提供的成本和目标利润；合同签订时必须由财务部门对价格、结算方式和结算期等条款进行把关；公司招投标时必须有财务部门对标书报价进行监督。因此，财务部门应是公司账务、监督、服务、谋划等综合性的职能管理部门。

二、财务管理必备的人才优势

现代企业的竞争，说到底是人才的竞争。作为财务人员，必须具有极高的职业素养和业务水平。熟悉和掌握国家的财务、税收政策，工作中守住财务工作道德底线，坚决不触碰纪律红线，财务部门应加强对财务人员的锻炼培养，经常进行一些警示教育，让财务人员学会以怀疑的眼光看待事物，从两个极端（可能出现的最好的结果或最坏的结果）考虑问题，而不是循规蹈矩，领导或师傅说怎么干就怎么干，以前怎么做的就怎么做。

公司的财务管理制度以及配套的内部管理流程要完善，制度是在法律约束下明确哪些事情应该做，哪些事情不应该做，内部管理流程则是告诉具体工作人员应该做的事情按照什么样的程序去做，这样就避免了在传、帮、带过程中造成的一些弊端。同时，财务人员除了惯性思维，还要具备逻辑思维，对数据要有敏感性，当影响常规数据的外部环境发生变化时，数据也随之产生相关变化才为合理，要做好相应的因素分析。比如产能缩减影响到成本，若有某项变动成本未有变化甚至短期内上升，就应进行专门分析， 类似设备维修费等（因为减产导致设备暂时闲置，可能会比日常投入更多的人力和物力做精细化维修和保养，所以短期的维修成本会上升）。

三、加强和提升财务管理的具体做法

（一）加强全面预算管理，为领导决策做好参谋。

全面预算是公司为实现一定时期内的经营目标，要求涵盖生产经营全过程的量化式的总体预测，是对财务状况的事前预判、事中控制、事后分析的一项标准。做好全面预算为公司领导层对经营决策做出判断起到一定的参谋作用。但是目前普遍存在一种错误观念：全面预算是财务部门的工作，因此其他部门并不持有积极的态度，即使接受也会因为预算考核要落实到本部门而变得粗制滥造。笔者曾经与某公司的部门领导就成本预算的偏差进行过交流，他曾对预算考核结果表示不解，其部门在公司完成年度整体经营目标的情况下，成本预算执行了45%，用了不到一半的成本支出，但被公司给予部门处罚。他认为给公司省钱了，公司不奖励反而处罚会打击员工的工作积极性。笔者跟他说了另外一种结果：如果当初编制预算时就相对准确，公司可能会依次制定更大的经营目标，该部门不仅不会受到处罚，还应该重奖，那时还会打击员工的积极性吗？

编制好预算，关键还要看落实，预算的执行跟踪显得尤为重要，公司和各职能部门可以准确掌握预算执行进度，根据需要适时进行调整。比如职能部门提报投资申请、采购申请等时，应同时列明该申请属于哪项计划项目，提报用款时列明项目进度，财务部门对项目进度和该预算进度进行对比分析，找出差异，职能部门做出情况说明，公司领导层才能据此做好决策。

若要更好的发挥全面预算的作用，还需要考核机制作为手段，否则全面预算就会浮于形式，形同虚设，笔者认为5%的预算偏差较为合理，在预算进度达到95%、100%和105%时应当设立三重预警提示。

对全面预算实行奖惩制度，任何一个好的制度都必须有好的执行力，在全面预算执行过程中，对完全执行全面预算管理并取得很好效果的部门给与一定经济奖励，对未按照全面预算执行的部门给与一定经济处罚。

（二）适应新形势发展需求，强化流动资金管理。

流动资金管理主要是要做好现金管理和银行存款管理。现在直接使用现金结算的情况减少了，微信支付、支付宝支付以及银行卡支付却非常普遍，使现金的使用范围变模糊了。比如说员工采购5000 元物资，供应商（店铺）要求刷卡直接到账，那么员工报销时应否报销？有人说超出国家规定的8 项范围了，但笔者认为只要员工提供出刷卡等交易依据以及财务要求的原始资料，那么是可以报销的。时代发展日新月异，结算方式也在与时俱进，公司在明确现金适用范围以及特殊情况、特殊采购、特殊流程后可以适当放宽现金使用条件。同时，财务部门要加强现金和银行存款的库存管理，财务主管要每月不定时盘点现金和对账，避免形成盘点的固定时间差的漏洞。曾有报道某单位出纳利用财务主管固定盘点库存现金和银行存款的时间差，进行公款挪用，拆东墙补西墙，事发后给单位造成不好的影响。

（三）统一定义，对资产进行标签化管理。

根据固定资产的定义，使用年限12 个月以上，且单位价值较高者为固定资产，其余则无需按固定资产进行管理，该定义较为模糊，没有具体的价格标准。技术部门和财务部门对固定资产的认知不同，而且实物接收、账务处理、验收手续不同步，时间差较大，容易形成一方作为固定资产，而另一方作为非固定资产管理。财务部门认定的资产，在技术部门可能作为物资材料或低值易耗品管理，或技术部门认定的资产要验收，财务却作为非固定资产入账。另外，第一次采购因价值较高被定义为固定资产，之后采购价格较低是否应认定为固定资产又成为矛盾，而且这种情况普遍存在。所以，在公司的技术部门、采购部门及财务部门建立完善后，应共同探讨，建议在规定的固定资产定义内，约定价格限制、独立运行等条件，建立固定资产索引表，对认定的固定资产类别，无论价值大小按一惯性原则处理。例如，价格限制是2000元起，本年采购台式电脑2200元，被认定为资产，明年采购同型号同标准的电脑，即使采购价是1000 元，也应认定为资产。再比如，发动机即使采购价格为5000 元，但无法独立运行使用，不应认定为资产。这都需要给技术和生产部门明确下来。

（四）强化档案资料的电子化管理，增强资料的可追溯性。

无纸化办公越来越普遍，一是节约办公耗费，二是方便快捷。但是档案管理要更加完善，数据要经常备份和测试。财务资料包括多个方面，每个财务人员应提高重视，经常归类存档。公司内部不要仅仅依靠打印存放、U 盘存储备份，要以部门为单位，以个人姓名、日期为名称，建立文件夹统一刻录在不可擦写的光盘上，作为电子档案集中归档保管。

总之，加强财务管理，优化各项财务管理制度，全面提升财务管理水平，不仅能够有效降低经营风险，而且是港口集团持续健康发展的前提，更是港口集团做大做强的有力保障。