乐视多元化经营中的财务危机分析

◎庄楚雄 余晓勤

乐视业务有八个方面，分别是乐视云、乐视网、乐视电商、乐视金融、乐视电视、乐视汽车、移动智能、乐视体育。

一、乐视多元化战略引发财务危机的原因

（一）用户群重叠率和资源利用率低

乐视在进行非相关多元化战略时，由于不同业务有很大的差异性，导致业务之间缺乏相关性，导致了不同业务的目标受众大概率会存在差异，比如乐视手机的消费者未必同时有对乐视其他业务有需求。这种用户群重叠率过低的情况意味着不同业务都需要市场开拓费用，用户拉新的成本极大。并且由于业务差异性较大，所需要的资源也存在差异，这就使不同业务之间的资源利用率很低，不同业务都需要相应的资源需求需要满足，资源利用率低和资源需求导致企业成本很高。

（二）高额的企业运营成本

多元化战略的多元程度越大，企业规模越庞大，企业管理层级越高，管理的难度就越大，管理风险就越高。不光如此，管理机构和人员繁多复杂，也容易导致过高的管理难度。再说，不同的业务需要拉取用户提高市场份额和与竞争对手争夺市场份额，乐视在视频、体育、内容、手机、电视、汽车、金融等领域引进几十名顶尖人才。以上种种这意味着随着企业多元化程度越高，乐视的八个业务会导致乐视需同时承担八个业务的销售费用、管理费用、财务费用等等各种各样的费用，企业维持运营的成本非常高。

（三）核心业务竞争力下降

多元化战略的实施会导致企业资金分流到核心业务和其他子业务，这就使原本核心业务的资金支持力度得到削弱，缺少了相应的资金支持，核心业务的各项支出也会相应减少，这就会使核心业务的竞争力相对下降，核心业务盈利能力止步不前甚至下降。2014年以前，乐视网的盈利能力相当惊人，2014年末，乐视开始了它的多元化之路。然而，由于多元化战略的实施需要大量的资金，乐视就通过乐视网的利润来进行资金支持，可惜乐视网不仅无法提供多元化所需要的资金，还因缺少研发和竞争资金导致乐视网的竞争力严重下滑，乐视网的用户流失严重。乐视网失去了视频网站的大哥地位，利润率直线下降。

（四）多元化进程过快

在中国有很多企业实在施多元化的战略之后获得了成功，比如京东，实现了金融、物流以及电商的多元化的扩张。2017年，在京东商城发展成熟的时候发展京东物流，在2018年时才创立京东金融。京东成功的原因就是京东物流的建立有京东商城的资金支持，同时，京东物流的成功建立不仅可以为京东带来利润，还可降低京东商城的成本，在这样的前提和京东获得了大量京东金融的创立融资的背景下，京东才开始了京东金融的发展。步步为营是多元化战略的关键，而乐视网是七大生态同步进行，这给乐视的带来了巨大的资金压力，这就导致了乐视七大生态还未发展到可盈利的阶段就因为资金不足而纷纷夭折的局面。

二、企业防止多元化战略引发财务危机的策略

（一）高价值的第一品牌

在进行多元化战略前，企业应该先具有一个较高价值的第一个品牌，这里的高价值表现不仅是卓越的盈利能力，还有较高的品牌资产以及美誉度、信誉度等，拥有较高的盈利能力和品牌资产不仅可以为企业多元化战略提供可靠有效的后期保障，还能为以后其他子品牌的市场开拓提供快车道，降低企业子品牌的品牌推广成本。其次，有一个高价值的品牌作为基础，企业也能够更容易地得到社会融资，为多元化战略提供资金支持，并且一旦多元化进程受阻或失败，企业也有回撤的余地，极大地降低了多元化带来的风险。

（二）合理利用企业资源

企业资源是相对有限的，而企业在进行多元化的时候，对资源的需求很大，因此企业在多元化的进程中最稳妥的方式是先延伸一个品牌。毕竟品牌在发展过程中除了需要必要的成长资源，还会受到竞争对手的打压，因此企业应该先对公司的优势资源进行整合，集中企业力量来使一个品牌渡过发展期，使品牌进入成熟期。成熟期的标志是具有稳定的盈利能力且具有完善的运营制度，在这个过程中也要注意提高资源的利用率，减少资源的浪费，降低企业成本。

（三）防范核心品牌竞争力下降

企业在进行多元化的过程中，注意力很容易被新品牌吸引，进而忽视了对核心品牌的发展，甚至希望通过核心业务的利润帮助新品牌的成长。这种做法很可能导致核心品牌竞争力下降，被竞争对手趁机反超，造成核心业务发展受阻，新品牌发展停滞的内忧外患的局面。因此，企业在进行多元化前一定要有充足的人力物力财力来保证核心品牌的市场地位以及多元化战略的平稳实施。

（四）合理控制多元化进程

多元化战略是企业扩大规模的一种方式，企业多元化的速度如果太慢，则可能会被竞争对手捷足先登，进而错失市场机会；速度太快，则会因着多元化对企业资源的高要求，容易造成企业资金链断裂，严重可能导致企业破产。

因此，企业在进行多元化的过程中，应该结合公司实力以及现有宏观环境来合理控制多元化的速度，如果时间充裕，那应该在多元化的进程中提高多元化的效率和质量；如果时间紧迫，可以寻求对外合作或社会融资合理提高多元化的速度，或风险过高则应选择放弃。

三、结论

多元化战略的实施分为两种类型，一种是相关多元化，另一种是非相关多元化。从导致财务危机的风险来看，非相关多元化导致财务危机的风险更高，因为非相关多元化的资源重复利用率较低导致对企业的资源要求更高，多元化的财务危机的预防其实就是一次现有资源、成本与利润间的博弈。因此在多元化的过程中，企业应该通过不断权衡利润与成本间的此消彼长来降低财务风险。