项目集管理在工程公司国际工程中的应用研究

■车浩然

（对外经济贸易大学国际经济贸易学院在职人员高级课程研修班学员）

引 言

项目管理协会（PMI）把项目集定义为“经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。”协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集管理是比单一的项目管理更适合国际环境的。当然，项目集本身也更为复杂。它由各种组件构成，构成项目集的组件中有单个项目，也有项目集需要的其他工作机构。因此，项目集管理不能仅仅立足于满足子项目的项目管理，还能够使得整个项目的管理更有效率、更清晰明了，能够使得项目整体目标更容易实现。项目集管理要立足于整个项目集本身。就工程公司而言，在当前国际大环境下，企业面临更多机会的同时，也在迎接各式各样的挑战。因此，如何在国际工程中做好项目集管理，也成为无数工程公司值得思考的问题。

1 项目集管理在工程公司国际工程中应用的现状分析

1.1 国际环境日益复杂

首先，对工程公司而言，国际工程是较为特殊的，国际工程面临着多样复杂的国际环境：如不同国家的施工质量标准和法律法规标准；不同国家的气候不同、施工条件不同；各国的政治环境不同；各国文化、做事的习惯和经验不同等等。在一国有效的管理方式，在其他国家可能会存在“水土不服”，不同国家的情况差异巨大，并且近年来国际环境变化增多，部分地区出现不稳定的情况。大环境的变化随之也影响着企业风险控制，因此做好项目集管理十分有必要。

1.2 人员管理难度高

除客观的环境因素外，项目集管理自身也是机遇与挑战并存的状态。项目集管理涉及到的各因素，从工程概念设计到项目完工，是一个相对漫长的过程，且国际工程的特点也增加了进行项目集管理时的诸多难度[1]。就人员管理而言，一般有两种情况，一种是来自于中国本国的人员，这类人员根据其自身条件和技能又可分为项目管理层员工、普通基层员工等。虽然都属于本国的员工，但是由于中国国土资源广袤，员工们也可能来自大江南北，在国内的饮食文化、语言文化、工作习惯等差异都相对较大。当其面临国际环境时，从日常的衣食住行、还有工作中语言沟通中所存在的差异使得员工的不适应性更为明显。此外，就员工心理素质而言，或多或少都面临着不同程度的思乡之情，且员工因其自身条件各有不同，对于工作的理解和追求的目标也各不相同，这就为人员管理增加了一定的难度。第二种情况是来自于项目所在国招募的员工。这类员工对于项目所在国较为熟悉，这是其优势之一；但同时，这类员工与来自中国本土的员工之间的合作、协同等方面，受各类语言、文化、等差异的影响，会存在一定程度的“磨合因素”。另外这类员工本身的文化、语言等方面的特性，需要企业采取与中国员工一定程度上的差异化的管理，因此，企业在对这类员工进行人员管理时也是相对不利的。

1.3 管理机制不完善

项目集管理的存在是为了让企业利益最大化而存在的，如何科学的将项目与项目之间，项目与管理之间的关系发挥的更好更协调，离不开强有力的项目集管理机制。项目管理集的机制，是在项目过程中解决各类问题的保障依据[2]。而现阶段的国际工程项目，在项目管理集机制上还存在机制不健全的情况，如项目与项目之间的职权体系不明确，管理标准不统一等问题。由于整个项目集的管理机制存在问题，势必会影响到子项目，且各子项目的也存在一定程度的管理机制不统一的问题。长此以往，会对整个工程造成不可估量的损失。

1.4 项目集与项目管理联系不够

最后，项目集管理是与各项目管理分不开的。在各项目管理中要达到整个工程时间、质量、成本控制相统一的状态。然而，就目前而言，还存在项目内部管理的混乱的情况。如对国内的工程公司而言，相对而言更加注重施工过程，对于工程所涉及到的各类工程资料不太重视。这就导致了在施工的过程中会经常出现补录资料等问题、临时更改资料、需要某资料时找不到等问题。而国际工程对项目资料的要求较高，显然，粗放的资料管理会为项目管理带来一定的难度。此外，国内的工程公司普遍还存在预算把控不强等问题，是极其不利于项目施工管理的。

2 项目集管理在工程公司国际工程中应用的优化策略

2.1 正确认识国际环境，加强风险把控

就工程公司而言，能进行项目集管理，从一定程度上也证明了工程公司具有相对较大的规模及相对多的工程数量等，在项目集管理时也会更加注重精工细作，公司的各权责体系也会更加分明，既保留子项目的灵活性，也从整体出发进行统筹，保持子项目和整体项目整体上的一致性。但是面临国际环境，仍要注意相关的细节把控。首先，企业需要建立良好的内控风险体系，在各项目阶段要做好内部控制，提升工程项目效率的同时也要加强对子项目监管的力度。此外，在对风险的把控上，公司要更为注意：风险具有不确定因素，国际环境从某种程度上增加了风险出现的频率。从公司策略层面上讲，公司可以进行相关信息管理，收集国际工程出现的各风险案例，在实际进行项目集管理时进行对风险的合理把控，提前安排、提前规划、提前做好应对措施。此外，公司需要对项目所在国的法律及相关知识进行较为详尽的了解，尤其是不同国别涉及到的各类企业财政的收入和支出等财务管理、税务管理，以及不同国家在工程法律上的关键禁忌等，以降低项目集管理中风险出现的概率。

2.2 提高人员素质，加强企业竞争力

其次，就人员队伍建设而言，国际工程项目也存在激烈的竞争关系，而良好的团队建设，无疑能够提高公司的竞争力[3]。在项目集管理时，首先，要选择合适的管理人员负责项目集管理，项目管理集负责人需要有极为出众的大局观，在对整个项目集进行把控的时候，既能对子项目进行相关的技术支持和指导，又能兼顾总体的整体方向。其次，在其他员工的选择上，也要针对各员工的综合条件对其定岗定薪，且在员工上岗之前，要对员工进行专业的岗前培训，针对国际环境中出现的各类不确定因素，公司可根据实际情况对员工进行定期或不定期的培训。培训的内容除了各岗位的专业知识外，还要加强对项目所在国的风俗习惯等相关知识，让员工加以了解。再者，要向员工树立正确的民族文化价值观等，中华民族历史悠久，更是礼仪之邦，员工应对此有正确的认知，避免部分员工崇洋媚外等情况出现，也以正确的方式处理和国外员工的矛盾。最后，面对国际环境，还应发挥“扬弃”精神，国外的工程历史相对更加悠久，在工程管理上，施工技术上的力量也更为雄厚，公司可以学习国外部分公司的先进经验，改进自身，摒除不利于工程开展的负面习惯、做法等，以壮大员工知识技术的储备量，从而更好地提高工作效率。

2.3 统一管理标准，健全公司机制

工程公司的管理体系建设问题，几乎是和项目集管理效果完全挂钩的存在，针对工程公司现存的各类问题，首先是要制定标准的体系建设规范。公司体系建设种类众多，进行项目集管理时，无论是在项目集中的各子项目还是针对项目集本身的体系，要有统一的标准。只有这样，项目集管理机制才能发挥作用，效率才能够得到保证。其次，针对各项目不同的特点，在体系建设上也可做适当的调整。如针对某项目工程量较大、施工过程较为复杂的情况，就可以在人员机制上加以调整，适当增加部分专业人员等。最后，为使公司管理体系得到更有效的发挥，在监督和奖惩机制上，公司也要极为注意。国际工程相对较为复杂，但并不是滋生公司贪腐现象的源泉和温床。相反，正因为身处国际大环境，公司才更应该细化管理流程，加强对管理的监督力度，管理人员之间、基层员工之间，要有科学平衡的制约关系，对于表现良好的项目工作人员要加以奖励，形成项目之间良好的竞争关系，只有这样，公司才能获得长久的发展。

2.4 加强项目与项目集联系，共促企业发展

要加强项目集管理和项目管理的联系，项目负责人需要和项目集负责人加强沟通。一些项目的项目集负责人习惯于闭门造车、两耳不闻窗外事，存在缺乏统筹意识的情况，也缺乏大局观。负责人之间缺少沟通，导致整体项目进度拖后、效率偏低、工作量重复等情况比比皆是。务必增强项目集负责人的合作意识、大局意识，再对整个工程的项目目标、工期、成本、计划等进行统一管理，定期交流沟通、分享经验，并实施科学的项目决策[4]。在进行项目决策时，要统筹兼顾整个项目，对于粗放式管理工程资料等情况要坚决摒弃。要针对工程公司的现状，严格落实好文档的归档和管理工作，落实好总结经验的工作，对于好的管理方式上的经验形成各类资料，在公司内部共享学习。对各类文件的发放、回收、销毁都要做好详细的记录，对于重要的纸质文件，还要做好各电子文件的备份工作。此外，对于电子档案，尤其要做好保密工作，以防被盗。还要加大对预算管控的力度，在进行各类预算时，对于项目所在国各材料、人力等资源要有相对正确、精准的认知，尤其是面对项目所在国材料及各材料规范与国内不统一的情况，在预算时尽量综合预算、设计、采购等部门综合进行，以达到控制公司成本的目的。只有各项目的工程质量、进度、费用控制等得到了保证，并且项目集之间多沟通、保持步调的协调统一、合作的和谐，才会更有利于项目集管理，从而共同促进企业的发展。

3 结 语

综上所述，项目集管理对于工程公司在国际工程中有重要的作用，在进行项目集管理时，公司首先要对国际环境有一个大致的把握，针对其做好相应的内控和风险管控措施；其次，要加强对项目人员的把控，提升其专业素养，增强公司的竞争力；再者，要完善企业制度体系，统一管理标准，建立清廉长效机制；最后，要加强项目集和项目的联系，使各项目处于良性发展的状态。