强化班组管理 提升管理效益

何瑞玲

(中国平煤神马集团开封东大化工有限公司，河南 开封 475003)

中国平煤神马集团开封东大化工有限公司(以下简称“开封东大”)是老的国有大中型工业企业，主要从事：化工产品、化工原料、防腐保温材料的生产与销售，气瓶等容器试压监测，化工产品的研究、开发、设计等。开封东大的主要产品有烧碱、液氯、氯乙酸、氯化亚砜，兼有盐酸、泡花碱等20余种无机、有机、精细化工和几十种化学试剂产品。

2019年，受中国经济发展新常态、中美贸易摩擦、大气污染攻坚战等因素影响，氯碱下游需求持续萎缩，尤其是氧化铝行业市场更为惨淡，导致离子膜烧碱销售困难，下半年烧碱价格一度跌至2 000元/t以下，同比价格下降35%以上，创近3年来售价新低，氯碱企业整体收益持续下降。

随着连续法氯乙酸新增产能陆续投放，间歇法氯乙酸产品市场萎缩严重，氯乙酸行业面临重新洗牌。氯化亚砜市场持续低迷，部分生产厂家已停产转产，但市场容量有限，难以给企业带来较大增利。因此企业亟需寻求出路，化解生存压力。

企业管理是企业发展永恒的主题，管理提效只有起点，没有终点。

班组是企业管理的基础单元，是企业各项目标任务的具体实施者，也是企业价值的实际创造者。加强班组管理，激发员工潜能，提升基层管理效率，从而汇聚成企业管理的合力，是实现企业增效的关键一环。

1 企业基层管理状况分析

多年来，开封东大在安全、环保、生产、技术、营销等管理方面做了很多工作，取得一些积极效果，但以往企业管理侧重点在公司层面，基层管理相对薄弱，班组管理相对粗放，存在一些不足。

任务完成重“量”轻“质”。开封东大下达的各项目标，进行任务分解后，基层班组更多注重的是当班工作完成与否，缺乏有效的激励考核，鲜少关注工作质量、经营效果。

员工参与度较低，尤其是尚未调动基层员工全部潜能。

个人、班组、企业目标关联度较低，个人工作目标与企业经营目标融合度尚需进一步提升。鉴于企业基础管理相对薄弱，员工存在“干多干少都一样”“干好干坏差不多”的懈怠思想，因此立足企业实际，实现管理重心向基层下沉，寻找基层管理突破点，发挥班组基础单元作用，实现企业增效势在必行。

2 强化班组管理的突破点

2.1 突出“目标管理”，任务分解，夯实员工主体责任，实现“全员”管理

企业的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了共同的目标。基层管理的原则是：让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，通过班组合作，调和个人目标和共同福祉。围绕开封东大下达的各项目标任务，各基层单位逐级分解到工段、班组、个人，全员参与管理，强化员工的责任感，发挥所长，齐抓共管，提高员工参与度、认可度，实现企业、班组、个人目标的有机结合统一。

2.2 突出“绩效考核”，提供生产运行保障，多措并举，实现“全过程”管理

企业绩效管理要求每项工作必须以达到企业整体目标为目标。在实现整体目标的前提下，对基层单位充分放权，根据各基层单位承担的目标任务不同，鼓励其制定切合实际、各具特色的基层绩效考核办法，通过精准分项考核的约束与激励，充分调动广大员工工作积极性，形成事事有目标、件件有落实，人人有考核的管理体系，提升生产运行整体质量和效益。

2.3 实施激励措施

鼓励基层员工发挥聪明才智，积极建言献策。鼓励员工开动脑筋，提出节能降耗、工艺优化、提产提质等建议，同时根据增效大小，给予相应奖励，激发员工参与管理积极性。

3 加强生产全过程监管，通过各具特色的基层绩效考核激励和约束，健全生产过程多项运行保障，提升运行效率

3.1 构建各具特色的基层绩效考核办法，激发基层管理活力

举例说明基层单位绩效考核体系的建立。

3.1.1 氯化亚砜分厂绩效考核办法

氯化亚砜按工段划分为汽化、合成中控、精馏。由于氯化亚砜成品、半成品均有统一、固定容器盛装，投料操作方便计量，故实行以计件工资为主的绩效考核办法。

(1)确定工段绩效工资考核额度。为兼顾岗位差距，氯化亚砜分厂剔除岗位工资、年工资后，剩余部分均参与绩效工资考核分配。根据各工段工资占比确定相应工段绩效工资考核额度。

(2)统计考核结果作为核发工段绩效工资依据。精馏工段目标绩效考核统计结果如表1所示。

表1 精馏工段目标绩效考核统计结果Table 1 Statistics of performance assessment targets of distillation section

注：10月A、B釜向东、西塔进料：甲班：5.605 t；丙班：2.227 t；乙班：2.227 t；丁班：0.9 t。

汽化工段目标绩效考核统计结果如表2所示。

汽化岗位：每通1 t液氯6元，每通1 t液体二氧化硫8元，每卸1车二氧化硫6元。

中控精馏岗位：亚砜每釜120元，搅拌每釜18元，成品取样每桶6元，成品装车每车6元，成品1#色每次45元，2#色每次0元，投磺每袋0.6元，亚硫酸钠总额1 000元，按生产釜数发放。

包装岗位：每包1桶成品亚砜3元。

量化考核使得员工目标明确，加强自我控制，从而实现绩效考核的合理计酬，鼓励班组、员工积极提产、提质、降耗，实现增收。

3.1.2 氯乙酸二分厂合成工段绩效考核办法

氯乙酸二分厂为连续法氯乙酸生产工艺，中间产品不易计量，除包装工段可量化考核外，其余工段中间过程的操作管控十分重要。随着液体产品品类的问世，销售态势良好，因此该分厂合成工段采用定额绩效，选定关键指标考核奖惩。

表2 汽化工段目标绩效考核统计结果Table 2 Statistics of performance assessment targets of vaporization section

注：按照核定的计件单价，严格奖惩兑现。

氯乙酸二分厂合成工段绩效考核办法如下。

绩效工资总额24×800=19 200(元)。

绩效考核类别包括产量、质量和消耗。绩效工资的产量占30%，质量占40%，消耗占30%。

绩效工资数额分别为：5 760元，7 680元和5 760元。

分项绩效考核中有关产量的计算式为：

班组产量÷总产量×5 760。

质量、消耗分别排名：第一、二、三、四名班组各占比40%、30%、20%、10%。

分项考评激励为：第一、二、三名班组分别奖励300元、200元、100元。

加班工时奖励：加班工时经领导签字后，按照小时定额，月度兑现。

中控指标处罚：加强产品质量管控，工段关键中控分析指标合格率低于限额，予以相应处罚。

氯乙酸二分厂合成岗位绩效考核办法，在产量、质量、消耗、工艺指标等方面，均制定了奖惩办法及行为规范，号召班组开展劳动竞赛，杜绝三违，保质保量完成各项目标任务。

3.2 加强生产的动态指标监控，发现异常情况及时、准确操作、调整，为系统运行提供工艺、安全、环保保障

号召各生产岗位，梳理岗位工艺流程，从安全、环保、工艺等方面出发，筛选确定重点监控项目，严格执行巡检制度，通过自查、互查、抽查，保障生产运行各项指标正常。

以氯乙酸一分厂氯化工段为例，筛选确定19个监控点位，其中生产工艺8个、质量监控2个、消耗管理3个、安全3个、环保2个、卫生1个，各班组将监控点位确定负责人、巡检时间、巡检频次，明确工作标准，关键指标实行一人巡检，另一人复检，班组长不定期抽查、抽检，同时岗位、技术人员集思广益，针对异常情况类别及处理方案整理汇总，补充、完善班组成员操作、巡检规范，发现异常，准确判断，及时处理，把异常指标控制在最短时间，为生产运行提供全方位保障。

3.3 完善计量管理，为精准监督考核、精准调控提供客观依据

氯化亚砜分厂实行核发产量计件工资初期，运行过程中出现单釜收料量下降的情况。经分析，是个别班组片面追求产量，致使半成品釜、成品釜液位未达到设定要求。分厂及时加装半成品、成品质量流量计，既能准确记录当班精馏累计量，又能在线检测即时流量，也便于分厂综合监控精馏温度、压力、回流、收集等关键指标和过程节点的执行情况，为生产过程精准调控提供客观依据。

3.4 加强可量化指标的生产效果评估，把控生产进度、经营效果，及时纠偏，保障生产系统运行效率

对于班组量化考核指标，比如产量、等级品率、消耗等，班组定期将指标实际与计划进行对比分析，发现指标偏离，立即查找原因，并制定针对性的措施，及时纠偏，使得指标尽快恢复正常，尽可能减少指标偏差对生产过程的影响，同时为将来操作留下参考依据。

3.5 严苛质量标准，增加取样频率，提升运行质量

为确保产品质量分析结果的达标，提前把控质量标准，氯化亚砜分厂成立综合组，由分厂设备员、技术骨干等精干力量组成。每天负责对当班生产的粗品、半成品、成品、外售亚硫酸钠进行取样，分析结果与成品出库化验结果核对，确保出库产品质量达标率100%。

分厂专人每天负责统计考核班组质量结果，通报化验结果，发现异常，追查原因，尤其是对成品质量，严苛管控。开封东大化验为1#色优级品的，分厂根据化验结果做二次判定，产品中含有低沸物的，产量按八折算，含有高沸物的，分厂判定为2#色，产量按五折算。

3.6 坚持优化工艺指标，收窄部分工艺指标范围，提高产品收率

不断积累生产经验，调整工艺指标范围，进一步优化、精细操作，尝试收窄部分工艺指标，取得良好的提产、降耗效果。例如尝试将氯化亚砜半成品温度由74.5 ℃提高至75 ℃后，半成品含量提升了2%，杜绝了产品中低沸物的产生，在提高生产系统收率的前提下，进一步提升了产品质量等级。

3.7 严格落实重大危险源底管口检查，筑牢生产系统安全环保根基

针对危化企业生产特点，强化重大危险源重点监控，尤其是罐体、储槽的前端阀门底管口，一旦出现跑冒滴漏，不仅难以处理，而且后果不堪设想。氯化亚砜分厂实行重点设备底管口检查记录制度，列出重点设备检查表，每周检查一次，检查人、责任人双方签字确认，实现安全环保管理关口前，防患于未然。

4 实施合理化建议、科技进步激励，号召基层员工建言献策

开封东大提供员工发挥才干、满足成就荣誉感的空间。工会开展合理化建议征集活动，班组设置有合理化建议台账，工艺优化、节能降耗、提产提质等方面的方法、点子均可入围。开封东大每年对科技进步、合理化建议等项目进行评选，根据增效情况，给予经济激励。鼓励广大员工开动脑筋，为企业发展积极献言献策。2019年企业共收集合理化建议34条、技术进步项目28项，其中来自生产一线班组28条、22项，奖励金额近十万元。

5 强化班组管理实施后，管理提效显著

5.1 管理重心下沉，使得公司、班组、个人目标有机统一，基层员工的主观能动性充分发挥，夯实企业基层管理

各级目标绩效管理体系的构建与实施，使企业各项目标得到有效分解落实,执行力有效提升。开封东大上下齐心协力、真抓实干、苦练内功，形成全员参与管理的聚合力，全过程监管，全方位服务，共同为实现企业目标务实苦干、克难攻坚。

5.2 生产系统实现长周期满负荷稳定运行，企业产品质量和效益凸显

5.2.1 牢牢把握产品价格大幅上涨的市场机遇，通过系统优化、工艺改进，实现氯化亚砜提产、减亏、增效

2019年通过大小合成反应器并联改造，提高了氯化亚砜合成生产能力，西塔副釜并联、尾气串联改造等系统优化、工艺改进，氯化亚砜产品首次实现双千目标，氯化亚砜最好单月产量、液氯平均耗用量分别突破1 100 t/月、1 100 kg/h。2019年1—11月氯化亚砜生产9 658.3 t，同比增产29.8%，尤其是下半年抓住氯化亚砜价格上涨30%～40%的有利时机，减少液氯外销1 500 t，实现产品减亏150万元。

5.2.2 氯乙酸、氯化亚砜优级品率稳步提升，企业赢得了市场美誉度，产品核心竞争力明显增强

氯乙酸二分厂通过技术攻关，产品质量稳居行业前列，特别是液体氯乙酸产品质量赢得行业内高度认可，企业与国内氯乙酸下游品牌用户达成战略合作伙伴关系，实现了液体氯乙酸产品规模、效益双增长。截止到2019年11月，液体氯乙酸的销量同比提升15%，实现产品增利180多万元。

氯化亚砜通过加强关键工艺指标管控，收窄工艺指标范围、提升优级品率质量标准等措施，2019年1—11月氯化亚砜1#色达到96%，同比优级品率提升20%以上。产品质量提升彻底摆脱了对低端染料行业的生存依赖，2020年在大气污染攻坚战严峻形势下，亚砜销往江西、湖北等三氯蔗糖高端客户，维持了氯碱系统产销平衡，产品市场抗风险能力逐步提升。

5.3 全面提升班组管理水平，主导产品实现降本增利

通过全员参与管理，全过程有效监管，在目标绩效考核的激励和约束下，企业生产运行稳定，氯化亚砜通过产量增长，摊薄经营成本，在主材二氧化硫、硫黄价格趋稳的情况下，2019年1—11月氯化亚砜实现降本增利284.4万元。

氯乙酸通过质量提升、优化产品结构、严控消耗，剔除主材冰醋酸、醋酐市场价格下降因素，2019年1—11月氯乙酸二分厂实现降本增利456.3万元。

5.4 “创先争优、团结协作”氛围浓厚，增强了员工归属感、责任感、使命感、荣誉感

班组管理的全员参与、全程监管，职工充分体会到：幸福是奋斗出来的，质量效益是干出来的，工资是劳动挣出来的，同时也对“企业发展职工共享”集团发展核心理念有了更加深刻的认识。班组纷纷展开劳动竞赛，创新争优、团结协作氛围浓厚。2019年前11个月基层班组在岗员工人均收入同比增长6.8%。企业形成干事创业、风清气正的洪流，为新厂区搬迁赢得更多资金和时间，员工的归属感、责任感、使命感、荣誉感明显提升，使得企业在艰难的市场环境里员工能够凝心聚力、溯流而上，全面完成各项经营目标。