价值医疗引领公立医院未来之路

2020-02-26吴佳男

中国医院院长 2020年23期

文/本刊记者吴佳男

“十四五”规划编制开局之年，价值医疗将成为各医院医疗服务追求的必然目标。

“中国公立医院的‘运营管理时代’已经到来。这种变革，包含且不限于传统绩效改革，整合管理才能创造‘价值医疗’。”2020年9月26日下午，第十四届中国医院院长年会的“价值医疗新局：运营维新与整合管理”主题论坛上，论坛主持人、武汉大学医院管理研究所副所长余庆松表示，高度整合医院的各管理系统和运行机制，促进医院成为高效运作的整体，为患者创造更多价值，这是本次年会的重要着眼点之一，也是为本次论坛提供友情支持的惠宏医疗管理集团多年间践行的愿景。

余庆松副所长武汉大学医院管理研究所

价值医疗的未来之路

余庆松表示，近年来，惠宏医疗管理集团时刻关注医疗行业发展，致力于推动中国医院管理现代化，以实现产业增值、转型和升级为使命。在不平凡的2020年，该集团将与各医院管理者，与行业内先锋领导者、医院实务管理专家，搭建更为专业的医院运营管理交流平台，以此促进相关医院的运营管理战略落地和整合，创造价值医疗的“新局”。

本次论坛上，惠宏医疗管理集团首席专家傅天明、中山大学附属第六医院副院长姚麟、湖北省十堰太和医院副院长唐以军、中山大学肿瘤防治中心副院长彭望清、武汉大学中南医院副院长蔡林、湖北省襄阳市第一人民医院运管部部长杨融冰、广东医科大学附属医院运营管理部部长余薇佳、中山大学附属第六医院发展规划运营办公室副主任秦君璞等人，分别在主题演讲和互动环节，介绍了所在医院近年来践行“价值医疗”的战略与思路。

打造精细化医疗新战略

傅天明首席专家惠宏医疗管理集团

“开拓收入、管控成本、提升效率、确保质量。”本次论坛上，傅天明以《医院运营管理与精细化绩效》为主题，分享了个人实务经验。他表示，医院的运营管理不是简单的数字分析，必须结合外在环境与自身愿景，将发展方向融入激励制度，利用平衡计分卡、品质管理等工具整合医院各类资源。在此过程中，医院须分解科室发展目标，具化责任落实到人。战略、战术和指标都是起点；追求精准、精确、精细和执行、改善、创新才是终点。

在傅天明看来，核心价值、流程管理和执行能力，这是医院运营管理的三大要素；流程合理化、作业标准化、信息智能化和管理精细化则为整合医疗与运营管理的四大前提。“精细化的几大原则，是立足专业、注重规则、科学量化、注重细节和全员职业化训练。”傅天明强调，做到医疗精准，必须时刻遵循证据、同中求异、检讨改进。对于当下和未来的诊疗流程改进，他聚焦于临床路径。在他看来，临床路径是由医院、护士和其他工作人员，对一个特定的诊断或程序，在最适当的时间所采取的、经过最佳排序的措施，也是组别成员共同对特定的诊断和手术作出的最恰当的诊治判断。

“关注真实成本的重要性”。他特别强调，确认服务项目是真结余或实亏损，确认真正的损益平衡点，为决策者提供不同经营方案选择，提高员工的成本意识，以及减少费用浪费，编制和执行新的经营计划以避免造成偏差，都是当下医院成本控制的核心内容。

运营部助力精细化管理

姚麟副院长中山大学附属第六医院

“服务理念内化于心，效率提升外化于行”。这是姚麟在本次论坛分享的医院管理心得。他以中山六院管理实务为例，认为应从内外结合的哲学视角，将服务理念熟记于心去服务好广大患者，用效率提升来打造医院的品牌；以木桶短板理论与旗帜理论为准绳，对比阐明树标榜样的力量；通过设置运营办公室，创新组织设计，以患者需求、社会需求、学科前沿为导向，对医院内部运转经营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价，不断持续改进，才能实现未来“精益医院”的目标。

在实现以上各目标过程中，中山六院的运营办公室起到了重要的联动作用。在姚麟看来，医院运营办恰如“小发改委”，设立之初的目标就是助力医院精细化运营管理，推进各项目的沟通与协作，优化各项工作流程，提高医疗质量与效率，促进医院的学科和效益的发展。运营办的定位，则为横向协调、纵向反馈、运营策划、决策参谋。办公室内，设立了绩效管理、效益分析、流程管理、资源配置和法律支持等岗位，力求科学管理，以数说话，说话算数。

“运营服务临床”，这是运营办的重要目标之一。姚麟介绍，服务专科，运营办当下的工作指针为“一张床”床位统筹管理和运营数据共享；服务患者层面，积极完善预住院服务，推进ERAS多学科团队服务；在服务员工层面，则为推动手术减负增效服务，以及助力完善护理垂直绩效体系。

整合型医疗的多院区管理实践

以《基于整合型医疗的多院区管理实践》为主题，唐以军全面介绍了湖北省十堰太和医院整合型医疗服务体系的特点、多院区整合管理的实践探索，同时表达了其对多院区整合管理的困惑与思考。

唐以军副院长湖北省十堰太和医院

在他看来，针对我国当下医疗服务体系存在的总量和质量不平衡、结构与布局不合理、服务体系碎片化和例均医疗费用增长过快等共性问题，破局的钥匙是打造“整合型”医疗体系。过程中，纵向整合为不同医疗机构通过建立松散型、紧密型的医疗服务网络，在同一品牌下为患者提供分层次的医疗服务，横向整合为同一医疗机构根据健康需求，提供连续性、完整的服务项目，包括保健、预防、治疗、康复和临终关怀等。

唐以军介绍，太和医院当下一院多区管理的总体原则，是集中管控、分级负责、目标考核和责权利统一。具体工作中，再根据各院区形成背景和现状，区别对待，动态完善。

随着甲醛的话题不断被炒作，消费者关注热度的不断提升，部分商家很快嗅到了产品的宣传点和卖点，开始在产品的广告宣传中加入“无醛”或“0醛”等字眼来吸引消费者。消费者在购买产品时，无法识别产品是否环保，在很大程度上会被一些设计精妙的广告宣传所蒙蔽或欺骗。此前，所有商家的无醛宣传都存在同一个问题，就是没有依据，国家层面和行业层面都没有相关的标准规定什么样的产品算是无醛产品。因此，木制品市场和人造板行业都急需一个标准来规范无醛人造板和制品的生产、检测和标识，消费者也在寻求能予证实绿色环保家居建材产品的方法或可信赖的标志。

“谁来主导整合型医疗的建立？如何平衡不同院区的绩效？整合型医疗的最佳模式是什么？如何促进不同院区文化的融合？”在唐以军看来，这是当下众多拥有多院区的医院共同面临的困惑。系统介绍了太和医院近年来的探索和实效，他表示，在整合型医疗服务体系中，对健康促进、疾病预防、诊断、治疗、疾病管理、康复与缓和医疗服务等方面进行设计，在整体布局中考虑医疗部门内外的不同层次和全生命周期需求，以差异化发展为定位，实现特色化服务，才能达成多院区运营整合与效率提升，更好服务区域不同层次患者的福祉。

彭望清副院长中山大学肿瘤防治中心

做与医院发展相匹配的服务者

“坚持有依据、有流程、有效率、有品质四有原则。”彭望清以供应链建设为着眼点，在本次论坛分享了“供应链建设赋能医院运营实战解码”和医院近年来的精细化管理之路。

彭望清开篇明意：面对当下的政策要求和严峻的外部环境，即新冠肺炎疫情和DRGs疾病诊断相关分类付费的双重冲击和压力，医院开展精细化管理政策势在必行。但只知“勒紧裤腰带”过日子，却不知道“勒多紧”，重点“勒哪里”是不行的。

在他看来，各医院应更快适应医保支付制度的改革，围绕医保支付制度政策的风向标，向管理要价值、要效率、要效益。其中，重点关注领域是注重成本管控，从药品、器械采购、人力成本等方面强调精细化管理。

彭望清表示，当下，各医院器械耗材带量采购存在诸多难点与困惑：客观因素（产品）层面，存在行业分散、集中度低、更新迅速、周期短暂、种类繁多、标准不一等问题；主观因素(买方)，须应对卖方的驱动和利益诱导，以及资源集中和标准难定等复杂情况。

“开源创新是基础，是必须，是保障；节支降耗是要求，是必要，更是水平！”在彭望清看来，“开源创新”要做好五篇文章：强学科、精技术、厚梯队、高平台、铸品牌，更多地依靠业务技术人员“贡心献力”；“节支降耗”，则要打好五套组合拳：机制是核心，关键在人，策略是术，文化为道，以道驭术，更多地依靠医院领导和职能部门（信息系统）通过刚柔相济的精细化管理来实现。

“做与医院发展相匹配的服务者，做资源使用与支配的把关者，做节支降耗的创造者。”彭望清强调，相关管理部门的负责人，应在履职尽责中做好保障服务，在担当作为中诠释初心和使命，把握原则性与灵活性，在成效和贡献中体现能力和水平。唯此，才能更好助力医院各流程的标准化、规范化、流程化和常态化。

做医院运营的“好管家、好助手、好朋友”

“上下同欲者胜，风雨同舟者兴。志不求易者成，事不避难者进。”以今年年初的战时医疗管理暨雷神山医院创新实践经验为例，作为武汉新冠肺炎疫情期间接管雷神山医院的武汉大学中南医院管理者之一，湖北医院协会绩效与运营专委会主委蔡林在本次论坛上分享了武汉大学中南医院的抗疫事迹和精细化管理经验，引发了与会听众的强烈共鸣和掌声。

在蔡林看来，医院未来的高质量发展之路，必须推进效率医疗，以解决问题为导向，从数据中发现异常，从调研中发掘问题，从实践中提出建议。同时，根据后疫情时代医院发展侧重点，分享提高复工复产率的解决方案。“医院运行战时化、医院管理精细化、医疗服务人性化。”蔡林表示，这些医院既往、日常的精细化管理机制，都为本轮抗疫成功打下了坚实基础。

创新运营管理体系，助推效率医疗。2015年，武汉大学中南医院成立了运营管理部，有了精细化管理转型的新抓手。“好管家、好助手、好朋友”，这是运营管理部的创立初衷。如何统一规划、合理布局？人、财、物如何合理配置？如何打造个性化绩效方案？如何发展特色诊疗及技术，帮助学科发展？这些成为运营管理部每个成员每日思考的重要方向。

蔡林副院长武汉大学中南医院

运营管理部当下的工作重点旨在未来。取得年初的抗疫胜利之后，以三级公立医院绩效考核为导向，以优化医院内部管理为既定目标，运营管理部先后召开6次专题会，传达到位、横纵全方位沟通；结合国家反馈结果，迅速行动、对标找差；以问题为导向，压实各职能部门管理责任；运营管理例会如常，旨在阶段性汇报和改进工作及取得新成效。

优化设计周度、月度、年度临床科室运营分析报表，科学测算配置床位资源、个性化调整科室绩效方案、加快技术创新、精准进行成本管控等成为运营管理部的新目标。

向管理要效益志在诊疗服务结构调整

杨融冰运管部部长湖北省襄阳市第一人民医院

以《变局之下医院运营管理的挑战与机遇》为题，杨融冰介绍了襄阳市第一人民医院“一院四区—高低搭配、差异布局”战略，以及新“变局”带给医院运营的新挑战和新探索。

在杨融冰看来，后疫情时代各医院面临的危机包括患者数量大幅下降、病种结构剧变、收支失衡和绩效下降。对此，医院须积极应对控费指标的剧烈上升、现金流压力，以及医务人员工作积极性等问题。在此过程中，保障医疗业务的恢复和稳定成为重中之重。

对此，襄阳市第一人民医院制定了新型策略：面对现金流压力，医院将门诊、住院工作量纳入考核，坚持多劳多得，鼓励外埠患者收治；在收支结构调整上，严控药品、材料，限制检查和化验，鼓励服务性收入；在医保支付层面，内控例均费用，外争医保政策，尽量降低亏损；在激励机制上，保障抗疫人员的待遇，同时激励门诊业务、手术、介入和内镜等治疗手段。

杨融冰最后表示，近年来的医改政策，迫使医院向管理要效益，从传统收减支模式下的跑量提奖、多拉快跑向技术含量高、难度大的项目倾斜。面对未来，无论是诊疗服务结构调整，抑或治疗品质的难度都在加大，变局带给医院多项挑战之下，要求医院不断创新服务，改变方向。

两切断一转变助医院持续“登峰”

“谈谈医院运营管理的那些事”。余薇佳在本次论坛上，分享了所在医院的运营管理和日常工作实务经验。重点介绍的则是医院近年来实施专科助理机制、成立运营管理委员会，以及专科助理工作过程中的实战。

2018年6月，广东省正式启动实施高水平医院建设“登峰计划”，广东医科大学附属医院作为粤西区域医学中心，成功入列首批9家“登峰计划”重点建设医院，医院旨在2020-2022年建成“疑难复杂危重疾病诊疗、医学人才培养和医学科学研究”三位一体的北部湾医疗高地，全力完成医疗技术、科研平台、人才建设、学科建设、制度建设及区域示范作用等六大建设任务。

基于以上战略，医院将运营管理的重心侧重于各学科与专科建设，力求实现“两切断一转变”。“两切断”是指切断科室经济收入指标与医务人员考核直接挂钩关系，切断医务人员收入与处方、检查、耗材等收入的直接挂钩关系；“一转变”是指转变收减支结余分配的模式，形成以工作量、服务质量、病种难度、费用控制、医德医风等核心指标为标准的绩效分配方式。

在余薇佳看来，以解决医院管理问题作为关键抓手，督促专科经营助理深入临床、服务一线，辅助科室主任，提升科室服务水平和管理水平等工作始终是重中之重。同时，应对未来，广泛而深入地推动临床科室的物价收费、床边入出院办理、耗材管控、医保管理、绩效管理等工作，也是医院运营管理部的重要任务。

本次论坛的最后，是演讲嘉宾与与会受众互动的环节。“医院的运营部，是牵一发而动全身的部门。”秦君璞在回答与会听众提问时表示，一所医院的科学、合理化运营，事实上是全体医护人员共同努力的结果。其中，运营部的穿针引线和雪中送炭，可强力助推医院的资源整合和整体运营效率的提升。

在余庆松看来，本次焦点论坛的各位专家和演讲者，分别从整体与局部，不同角度和层次，对医院运营创新、资源整合管理等作出了精彩分享和解答。为更多医院未来价值医疗目标，以及医院管理新格局的创建，提供了高价值的参考意见。