企业并购中人力资源整合问题的研究

韩雅卉

(兰州交通大学 甘肃 兰州 730070)

引言

企业并购是企业进行资本的集中，实现企业扩张的重要形式，也是市场经济条件下，调整产业组织结构，优化资源配置，进一步壮大企业竞争实力的重要途径。人力资源的整合对于企业并购后的发展具有重要意义。并购过程中，如何处理并购双方之间的文化、战略、人力资源等方面的矛盾冲突，是提升并购效果的关键。

一、人力资源整合的重要性

人力资源整合，是依据战略与组织管理的调整，引导不同的组织成员的个体目标与组织目标朝同一方向靠拢，使各方人力资源的使用达到最优配置，提高组织绩效的过程。其中更为重要的是形成统一的企业文化和企业价值观。

人力资源作为企业的核心价值，是企业竞争力的主要来源。人力是一切活动得以进行的根源，一个有效率的组织强调凝聚力和团队意识，倘若一个企业内员工组织目标、步调不一致，势必增加了摩擦和矛盾，也为最终成果的整合带来难题。因此，人力资源的整合以及员工目标的规划统一对并购后的工作效率具有重要影响。

二、人力资源整合的相关理论

(一)企业文化理论。其中为代表的是Cartwright和Cooper(1993)把文化整合分为注入式、双向互动融合式、相对独立式3种模式。Schuler和Jackson(2001)把人力资源整合分为三个阶段：并购前、并购中和并购整合，构建了并购中人力资源的3阶段模型。

(二)心理契约理论。心理契约理论最早由美国著名心理学家施恩(E.H.Schein)教授提出。广义来说，心理契约是组织和成员之间存在的一系列无形的不能书面化的期望；狭义上指的是企业员工感知到的与组织的互动中所有的责任、义务和信念。

(三)核心能力理论。美国学者普拉哈拉德和哈默尔，于1990年提出核心能力整合理论。指出卓越的企业不止立足于生存，还具备某种核心能力，使其无法替代。因此，企业选择并购的目的更多在于增强核心竞争力，并使人力资源整合得以妥善开展。

(四)人力资本理论。该理论是对投资和收益的权衡，认为人力资本的价值远大于物质资本，具有成长性，是企业价值增长的主要来源。强调在并购时，只有当收益远大于成本时，对人力资本的投资才是理智的。

三、影响人力资源整合的因素

(一)文化整合的选择。企业文化是一种精神力量，引导并激励着员工的行为，形成员工的价值观。并购双方的企业文化关乎着员工的使命感和参与度，若并购对象更注重严格地规范化治理，而原公司存在重人治轻法制，重实质轻形式，这就形成了双方截然相反的观念，这种差异就会带给高管和员工很大的困扰。员工不认同企业文化，也就无法全身心投入工作。

(二)重视尽职调查。学者Panibratov和Latukha(2013)通过数据分析，得出人力资源是企业并购成功的重要因素的结论。并且认为尽职调查与人力资源整合存在正相关的关系，对人力资源的尽职调查能够提髙人力资源整合的效率。中国彩电企业TCL收购法国汤姆逊公司CRT彩电失败的案例就是由于缺少全面理性的人力资源尽职调查。

(三)沟通恶化。企业与员工间的沟通恶化，增加了相互间的矛盾和员工的抵触，员工的积极性由此减弱，努力水平下降，从而引起生产率的下降。并购是对企业中权利、利益进行的重新分配，而沟通恶化会造成人力资本、企业经营业绩的损失。

(四)核心人力资源流失。核心人力资源的流失一方面能够淘汰风险承受能力和适应能力较差的员工，从而稳定企业内部氛围，优化劳动资源。另一方面，员工迫于并购带来裁员的心理压力，部分核心雇员主动退出，加大了核心技术泄露的风险，也使得吸纳新员工的管理成本有所提高。

(五)人员配置失效。并购后人员配置的失效，企业环境的不稳定性，造成员工间权利的争夺，员工竞相顾忌自身利益和个人安危，从而严重影响到凝聚力和工作效率，为人力资源的整合带来阻力。

四、人力资源整合的策略

(一)重视文化整合。在并购前，企业应深入全面地了解和选择适合并购双方的文化整合方式。针对双方实力悬殊的企业，一方企业管理高效，仅需扩大核心竞争力，另一方拥有并购方所需的核心科技，但企业管理、企业文化却有缺失，对于这种企业的并购采用注入式整合，即将其中一方的企业文化强行施加于新的组织内。而对势均力敌的并购双方来说，若仅采用一方的战略，会严重影响另一方的企业运作规律，影响员工的价值观，这种情况就应采用相对独立式策略，使并购两企业保持各自的文化体系。对于双方企业战略都存在缺陷的并购公司，融合式发展更能带来协同效应，这时应积极调整进而整合出新的企业文化。

(二)强化沟通。企业应完善内部沟通渠道，定期与员工进行积极有效地沟通，了解员工诉求，并科学制定相应的职业规划，增加员工的归属感。沟通一方面可以有效传达企业的战略规划和短期目标，有利于员工对工作的清晰定位；另一方面便于收到员工的意见和建议，利于企业做出部分改进和调整。良好的沟通能够培养企业和员工之间的信任和理解。

通过沟通，企业也能更加针对地满足员工的合理需求，一定程度上减少了核心人员的流失，从而节约部分管理成本。

(三)优化人员配置。对于职能重叠时岗位留任方面的处理，企业并购前应先裁员，剔除冗余的人力资源，“节流减排”，对有核心价值的员工提前做好心理建设并规划薪资管理，稳定军心，避免大幅核心人员同时离职导致核心职位空缺的情况。针对岗位冗余的管理层，实行分地区管辖，对高层管理者可根据其工作重心，运用比较使用法，选择对企业更有价值的人员留用，其他同岗人员适时调整职位，对降职高管给予一定的薪酬补偿，或采取保留职位的方式，以下期各方的经营业绩为基准，公平合理的决定最终的岗位胜任人选。在经营业绩相关指标的选择时，应尽可能匹配企业的战略目标，以实现企业价值最大化。

结论

随着经济的发展，企业为了追求更大的经济利益和市场占有率，企业并购行为日益增多。而企业中最有价值的资源是人力，人力资源协同效应的发挥很大程度上决定了并购的成败，进而影响并购绩效。因此，研究人力资源的整合对企业并购有着重要的意义。本文在人力资产整合相关理论的基础上，通过阐述文化整合、尽职调查、沟通恶化、核心人力资源流失以及人员配置失效几个影响因素，对人力资源整合提出了几点策略。由于本文的重点在于理论层面，未对企业并购实例进行研究，且人力资源整合体系有待完整，这些不足将引导笔者在今后进行深入的研究。