跨国企业外派人员回任激励机制研究

(重庆邮电大学移通学院 重庆 401520)

一、研究背景及意义

经济全球化背景下，我国跨国企业的影响力逐步提升，根据《2018年度中国对外直接投资统计公报》数据显示，2018年虽然全球外国直接投资流出总量萎缩，但中国经济的对外开放水平却在不断提升，中国对外直接投资流量1430.4亿美元，列全球第二位。截止2018年年底，中国2.7万家境内投资者在境外设立4.3万家对外直接投资企业，分布在全球188个国家或地区，为协调与控制全球生产及经营网络，跨国企业不断将本国员工派驻到国外，全球人力资源管理已经不再是新的话题。

因此，外派人员成为跨国公司实现全球战略的重要工具，高素质的外派人员能够帮助母公司建立全球知识网络体系，减少母公司与各子公司之间的交流障碍，帮助并控制海外分支机构的发展与运营，构建企业的全球思维与强大的企业文化体系。可以说，高素质外派人员具有国际化视野，掌握世界先进技术，并具备丰富的跨文化管理及营销经验，是企业宝贵的人力资源。但是，由于中国企业外派人员管理机制的不完善，特别是对于外派人员回国之后的职业安置不妥当，造成外派人员回任的失败率居高不下，企业人才流失严重。为降低跨国企业外派人员的流失率，提升并保持企业的国际竞争力，研究跨国企业外派人员回任的激励机制具有较强的现实意义。

二、回任适应对企业组织管理的正向作用

外派人员是跨国企业宝贵的人力资源财富，外派人员在外派出国及回任的过程中会经历两次跨文化适应，第一次发生在外派到东道国时，第二次则是从东道国任职一段时间之后回国重新任职的“回任适应”。基于对外派人员管理的相关文献研究，大部分的跨国企业比较重视外派人员的甄选、东道国的外派适应、跨文化培训以及海外绩效考核等问题，以促使外派人员到达东道国工作岗位后迅速有效地开展工作。但是，大多数跨国企业却忽略了外派人员的回任适应问题，造成了因“回任失败”而产生的企业人才流失损失。

回任适应对企业的组织管理具有正向作用。外派人员的回任适应是对母国文化进行认知与再评估，回任适应越好，越能够促进回任人员的知识转移以及高水平全球管理能力的转移，促进组织创新。由此可见，回任适应能够促进外派人员海外经验的传递及创新领导力的发挥，有利于企业的组织创新，对企业的组织管理实践具有正向作用。由于目前中国跨国企业对外派人员的回任管理重视度不够，本文在前人的研究基础上进一步分析外派人员回任失败的原因并构建相应的外派人员回任激励机制，为跨国企业的外派人员管理提供参考借鉴。

三、回任失败的原因分析

外派人员的“回任失败”是指外派人员从东道国回任后的当年或一到两年内离开母公司，而由此形成对母公司的人力资源损失。由于近几年外派人员的回任失败率较高，外派人员的回任适应问题已经成为跨国企业管理人员所关注的焦点。为降低跨国公司外派人员的离职率，提升跨国企业经营的国际竞争力，我们需要了解外派人员“回任失败”的根源所在。

(一)外派人员就业理念的转变

在无边界职业生涯理论背景下，跨国企业外派人员回任失败主要是因为就业理念或者对自身职业发展规划的变化。传统的职业生涯追求稳定的就业环境、长期雇佣的保障以及良好的职业外在社会评价；而无边界职业生涯的概念最早由Arthur(1994)在《组织行为杂志》的特刊上提出，无边界职业生涯理论强调就业能力的提升，使得员工不再关注外在的评价，而是更遵从于个人内心的感受，关注工作是否与个人兴趣一致或者工作与家庭是否平衡。因外派人员被外派到子公司时本就跨越了原来的组织，他们在新公司的工作经历更有利于形成权变的就业理念，因此他们回任后更易于做出服从自身内心的决定，寻求兴趣、家庭与工作之间的平衡，而不再依附于原来的组织。

(二)外派人员对母公司心理期望的转变

外派人员在东道国的工作过程中，随着国际工作经验的积累、国际视野的开阔、工作能力的提升，会对原有的组织有更高的期望，这是心理契约理论的体现。心理契约理论认为员工与组织之间的关系除正式契约规定的内容之外还有隐含的、非公开说明的“相互期望”。回任后，外派人员对组织的高期望会因为薪酬的降低、自主权或决策权的降低或者没有得到及时的晋升而感到组织履约不足，最终导致离职。

(三)重返文化休克或组织认同感下降

重返文化休克是指外派人员在东道国生活工作一段时间之后，已经适应了东道国的社会文化环境，当回到母国任职后对母国的社会文化环境产生的不适应状态。总体上看，我国跨国企业外派人员较年轻化，在母公司工作时间较短，受母公司企业文化影响较小，更容易受东道国个人主义等文化的熏陶，回国之后产生对工作环境的不适应。如果此时企业不做出合理的安排，比如：稳定外派人员工作岗位、为其创造条件分享在国外所获取的经验知识、为外派人员安置新家、解决其配偶或者子女的相关问题等，外派人员会因环境及生活的各方面压力，对组织产生认同感下降、工作满意度下降等问题，加大了其回任失败的可能性。

四、构建外派人员回任激励机制

基于上述分析，随着对外投资的不断加速和增长以及国际劳务市场的竞争加剧，成功的外派人员管理并构建良好的外派人员回任激励机制已经变成跨国企业节省成本、成功进行知识转移进而推动企业组织创新的有效竞争工具。构建外派人员回任激励机制具体应做好以下几个方面的工作：

(一)制定个性化的职业规划发展模式

由于外派人员外派之后接受国外文化环境的熏陶，促使他们职业发展规划发生变化，他们回国之后会更多遵从个人内心的感受，更多考虑工作是否与个人兴趣及家庭生活相匹配。因此，企业首先需要制定合适的外派工作年限，以此降低外派人员受国外文化环境的影响程度；其次需要考虑为外派人员制定个性化的职业发展规划，企业可以设置专门的职业生涯规划发展岗位为外派人员提供专属规划服务，及时了解外派人员回任意愿及相关要求，及时反馈给企业高层并申请相关资源配套措施，确保外派人员回任之后能够得到期望的职位、薪酬与相关发展，以此提升外派人员回任的满意度，增加其继续留在企业工作的自信心与可能性。

(二)完善外派人员薪酬体系

跨国企业通常非常重视外派人员派往海外的相关薪酬体系的制定，而且通常情况下他们会制定较高的薪酬体系鼓励本国员工积极参与外派，但是他们却忽视了外派人员回任之后的薪酬落差，这在很大程度上影响着外派人员回国之后的留存。因此，完善外派人员薪酬体系需要将重点集中在外派人员回任之后薪酬的提升方面，明晰其回国之后的相关薪酬政策。企业在遴选外派人员之时就需做好准备，给予外派人员归国之后更高的职位序列或者更高的薪酬序列，通过薪酬鼓励机制更好地促进外派人员的留存。

(三)不断增强外派人员组织认同感

由于长期的海外工作及生活，外派人员产生了重返文化休克以及对企业组织认同感的降低。因此，企业需要在外派前、外派中及外派后对外派人员及其家庭成员进行培训，主要为其解决适应环境变化的相关问题。特别是在外派期间，需要对外派人员及其家属开展企业组织文化的学习，利用企业的强势文化宣传促使外派人员认同企业文化，提升组织认同感；同时可以在外派期间加强组织文化的考核，文化通过考核可以更加深入人心。综上所述，通过各种培训、宣传及考核等形式，不断增强外派人员的组织认同感，降低其回国之后回任失败的可能性。