Y酒店员工培训风险及其规避策略

(云南民族大学 云南 昆明 650000)

对于五星级酒店来说，探讨员工培训风险形成的原因及规避对策，不仅可以为企业节省成本、避免人员流失，还可以提高培训效率和效果，从而优化人才结构，促进企业的进一步发展。对于员工来说，探讨员工培训风险形成的原因及规避对策，员工自身的职业素养和工作技能能够更有针对性地得到提高，员工自身发展和自我实现的需要能够更好地得到满足，员工对企业的适应性和满意度能够得到大幅度地增强。根据实地调查，选取Y酒店作为研究对象来进行详细阐述。

一、Y酒店员工培训风险因素

(一)培训观念风险

1.高层领导者对培训的认知。Y酒店人力资源部对酒店年度的培训费用预算是比较高的，而在实际支出费用时却大大打了折扣，由此可见，高层领导者对培训的认知不一。人力资源部经理是比较重视员工培训工作的，认为培训对岗位技能提升比较有用，因此每年的培训费用预算比较高。然而，总经理和其他部门高层领导者认为“培训会增加酒店的运营成本”、“培训出高人才容易跳槽”和“培训收益不明显无需投入过多资金”，从而实际上不愿意在培训中投入过多的资金。

2.员工对培训的认知。从培训签到情况来看，Y酒店员工出席专题培训的情况不是很乐观，平均出席率为65.7%，由此可以推断出，员工对参加培训的意识不强。结合问卷调查结果来看，Y酒店受训员工58%的人认为培训是摆花架子，搞形式主义，可有可无，对培训的认知并不是很正确。

(二)培训技术风险

1.培训需求分析风险。培训需求分析风险是指酒店在培训前，确定培训需求期间中遇到的风险。员工培训需求的确定要建立在培训需求分析的基础上,确定培训需求是进行培训的前提,也是设计培训计划的前提。结合问卷调查结果来看，Y酒店在员工培训工作中存在培训需求不明确、员工培训需求调查不深入、员工需求很少得到满足以及培训需求与酒店远期和近期目标结合程度不强。

2.培训实施风险

(1)培训导师风险。Y酒店经常外请培训导师对员工进行培训，同时导师的选择对培训的效果也起着非常重要的影响。结合问卷调查结果来看，大部分员工对选择的培训导师满意度为12%，不满意度为30%，可见存在培训导师风险。

(2)培训方式风险。目前Y酒店的培训方式主要是采用课堂上的讲解，这种培训方式很难调动受训者的积极性，且很难将所学知识运用到实际工作中去，从而大大降低了培训的效果。结合问卷调查结果来看，大部分员工对选择的培训方式满意度并不是很高，可见存在培训方式风险。

3.培训评估风险。Y酒店新员工入职培训去年月均合格率提升到了97.18%，优秀率也增加三倍，然而这些数据并不能起到评估培训项目的作用，因为酒店的人力资源部只是简单用笔试来考察受训员工是否掌握了培训目标中规定的知识、技能，而对于酒店是否从该培训项目中获得了多大的收益、是否明确了各培训项目的优势和不足等方面并没有得到评估。

(三)人才流失风险

经过培训后，大部分员工的能力和素质得到相应的提高，对知识和自我实现的追求也就变得更高，从而产生了更换工作环境的需求。培训后的人员流出，必然使得酒店的这部分培训投资无法收回，造成人力物力的巨大损失。

1.受训员工流动性。人才流失现象在酒店行业是比较常见的，Y酒店高层管理者流动性比较小，中层管理者流动性一般大，基层员工流动性比较大，特别是一线实习生。其中，受训员工跳槽到其他酒店的情况也是比较常见的，大部分是中低层管理者跳槽到其他酒店做中高层管理者。

2.受训员工流失损失

第一，存在直接损失。酒店为培训员工花费的培训费用,如场地费、导师费用、资料费用等,还包括支付给员工在培训期间的薪资福利。

第二，存在间接损失。受训员工因参加培训而无法全身心工作,从而给酒店带来的损失。对于脱产学习的受训员工,酒店因调整其他部门员工来顶替受训员工学习期间的岗位空缺而发生的费用和造成的酒店绩效下降所带来的损失。

第三，存在无形损失。受训员工流失有时会在酒店员工中造成负面的影响,从而导致留在酒店的员工士气受挫,甚至也会通过培训提高等途径而流失。人才流失对酒店的外部形象也容易造成消极影响,使得酒店无法吸引更多人才。

(四)培训收益风险

1.培训收益间接性。在酒店行业中，大部分酒店注重利润的程度远大于培养人才。但是在人才频繁流动的时代，对于是否在员工培训方面投入相应的成本和精力，酒店领导层存在着较大的顾虑。Y酒店同样存在这样的情况，高层管理者只把培训眼光放在酒店急需的内容上，使得培训收益具有间接性。

2.培训成果转化程度。在新员工入职培训中，大部分员工培训后效果不明显，转化程度低，依然需在岗位上从头开始学。在专题培训中，大部分员工培训结束后，只能模糊想起部分培训内容，在工作中仍然会犯同样的错误。

二、Y酒店员工培训风险成因分析

(一)培训理念滞后会带来培训观念风险

1.高层领导理念陈旧。一方面，Y酒店高层领导在员工培训方面存在认识上和观念上的偏差，导致对培训工作重视不够。有些领导只重视经济效益，认为营业额和利润额是酒店的全部，如果把时间用在培训上会影响营业额，因此将新员工直接安排在岗位上，采用老员工带徒弟的办法。还有部分领导觉得培训会增加酒店的成本、培训后的部分优秀员工会产生更高的自我实现需求而离开本酒店。这些陈旧的领导理念无疑对酒店员工培训工作造成了一定的影响，在这种认识的基础上展开的培训往往也是形式主义。

另一方面，Y酒店高层领导不能从酒店战略管理的高度来看待培训，从而使得培训工作缺乏长期的和战略的支持。由此可以看出，Y酒店领导层的领导理念陈旧极大影响了培训项目的质量，使得培训目的难以达成，进而产生培训观念风险。

2.员工思想上的路径依赖比较严重。由于大部分员工学历水平较低，一听到培训便容易在思想上陷入路径依赖。大部分员工习惯于当前的工作模式，以致于不愿意或者难以去接受新的工作模式，于是在思想上对培训存在抵触情绪，从而对参加培训的意识不强，对培训的认识不正确。

(二)低效的培训管理会加剧培训技术风险

1.缺乏全面的培训需求分析。培训需求可以视为酒店所需能力和水平与现有能力和水平之间的缺口,因此确定培训需求必须弄清楚酒店需要的能力和水平。而目前，Y酒店对不同岗位技能的需求、酒店整体的发展方向和外部环境的变化等都把握分析不准确,很容易形成酒店在培训需求上的不全面和不准确。酒店现有人力资源水平分析也是确定培训需求的一个关键因素，在确立培训项目时,要对酒店内部现有人力资源水平进行正确的评价估计。若评价过高,容易形成对培训的不重视,培训项目的起点高于员工现有的真实水平,则达不到培训的效果；若评价过低,虽然会提高对培训的重视,但也会造成培训资源的浪费。另外,由于不同的员工有着不同的特点,每个员工的培训需求肯定也是存在差异的，进而影响到酒店培训的有效性。因此，缺乏全面的培训需求分析是造成培训技术风险的最大因素。

2.缺乏周详的培训计划。周详的培训计划是保证培训效果的前提，应该结合培训需求分析的结果有针对性地设计培训计划。但是由于人力资源部技术的缺乏和精力的限制，Y酒店每次的培训计划都过于简单，不够全面周详，从而容易产生培训实施风险。

3.缺乏系统科学的培训评估体系。在当前的培训工作中，Y酒店缺乏系统科学的培训评估体系，这主要是由于酒店培训评估技术的缺乏和酒店财力与精力的限制。在进行深层次的评估时，酒店因没有建立有效的培训效果评估机制而无法在短时期内获得所需要的数据，从而也就无法评估酒店是否从该培训项目中获得货币收益、酒店是否明确培训项目的优势和不足以及培训导师和培训方式的选择是否合适等方面。酒店培训主管和专员虽然意识到需要对培训进行评估，但由于培训评估体系的不完善，他们只是在课程结束后釆取笔试的方式来对培训效果进行评估，这种评估方法具有片面性和形式化，不能全面反映出本次培训的效果，更无法对下次的培训项目提供有效的指导信息。

(三)受训员工满意度低会增加人才流失风险。

受训员工的满意度对人才流失影响是非常大的，其中员工满意度低又可从精神和物质激励两个方面来探讨原因。

1.培训物质激励水平不够高。Y酒店对员工的吸引力不够，提供给员工的薪酬不能正确反映员工的工作能力，竞争对手到酒店内部挖人，便容易发生酒店的员工流失。

2.培训精神激励水平不够高。经过培训之后，员工的整体素质和能力一般会有一定程度的提高，对自我实现的追求也逐渐变强，当员工在酒店得不到欣赏或者上司的认可，且看不到酒店的长远发展时，便会容易产生换工作的需求。Y酒店管理层不太关注员工的成长，对下级员工缺乏精神层面的激励，从而导致受训员工的满意度比较低，若遇到其他酒店的领导更加赏识自己时，便容易跳槽，进而增加了人才流失风险。

(四)受训员工的特性会影响培训收益风险

1.人力资本的不可分离性。一方面，Y酒店开展培训需要投入物力、财力等要素，受训员工也需付出自身的时间、精力等。由于培训的主体和客体都对培训进行了相关的一些投入，从而形成员工培训投资的双重主体，而员工培训所形成的人力资本所有权仅属于员工个人，酒店不能实际占有培训所形成的人力资本。一旦受训员工选择了离职，那么阳明温泉山庄通过培训投资所形成的人力资本也不能由员工转让归还给酒店了，从而激发了酒店的培训收益风险。另一方面，由于大部分员工具有经济人属性，员工进行一项经济活动往往是为了得到效用最大化。很明显，Y酒店满足不了受训员工的利益诉求，面对其他效用更大的酒店时，如薪酬更高、工作环境更好的酒店，受训员工将很可能跳槽过去，这是员工追求效用最大化的理性选择行为。

2.人力资本的依附性。由于培训所形成的人力资本依附在受训员工身上，而每个员工的成长环境不同，就导致人力资本的投资存在着异质性。由于人力资本的难以度量性和不可视性，酒店一般难以直接观察到每个受训员工人力资本的数量和质量状况，这就使得酒店面临培训风险时可能还不知道，或者意识到了培训风险但不知道风险的危害程度。与此同时，受训员工拥有的人力资本价值发挥程度受到员工的个体特征、态度、价值现念、身体健康状况等多方面的影响，这些影响因素依附在每一个受训员工的身上，而每一个受训员工在这些方面都是存在着差异的，从而造成同质的培训得到异质的培训效果，进而影响培训收益风险。

三、Y酒店员工培训风险规避策略

(一)重塑领导与员工的培训观念。一方面，酒店管理层应该对员工培训的意义重新定位，认识到培训在酒店发展中的地位，要树立正确的人才忧患意识，充分认识到员工培训决定着酒店未来的核心竞争力、品牌形象和人才结构。另一方面，酒店需要帮助员工摆脱路径依赖思想。

(二)完善培训管理机制。首先，需要从企业、工作、员工三个层面进行全面的培训需求分析。其次，需要制定与实施全面周详的培训计划，酒店要以培训需求分析结果、组织发展战略计划、部门工作计划、酒店可利用培训资源和酒店的管理理念为依据，对培训目的、培训方式、培训讲师、培训对象、培训内容、时间、场地等内容制定出一份全面周详的培训计划。最后，还需要建立有效的培训评估机制。

(三)建立全面的培训激励机制。

1.建构合理的培训目标导向机制。目标导向对于一个员工在工作上的激励作用是非常大的，那么，建构合理的培训目标导向机制并运用到培训中，同样能够带来巨大的激励效果。结合培训需求分析的结果来设立合理的培训目标，并在培训开始前，告知每一位受训员工该培训项目的培训目标，让每一位受训者都意识到他们达成培训目标是酒店达成总目标的基石，让他们以一种主人公的意识主动带着培训目标去参加培训。

2.设计适当的培训内容激励机制。根据培训目标设计相应的培训内容，在设计过程中提高培训内容与员工实际工作的相关度，使培训内容和培训方式都能尽可能地满足员工的工作需要和自我实现的需要，从而激发员工参加培训的积极性。

3.建立有效的培训过程激励机制。在建立培训过程激励机制中，应该选取有效的几个指标，在培训过程中，当受训者达到培训过程激励机制中的某一个指标时，便授予相应的奖励。另外，培训专员可以在培训过程中，给予受训员工适当的口头表扬，使受训员工在培训中感受到被重视和激励。

4.设立有效的培训结果激励机制。在设立培训结果激励机制中，应该选取有效的几个指标，在培训结束后，当受训者达到培训结果激励机制中的某一个指标时，便授予相应的奖励。比如，根据培训评估结果，对表现优秀人员施行晋升、增加福利水平和加薪奖励，对不合格者施行暂缓加薪和晋升等措施。另外，酒店管理层也应该在培训后，对受训员工在技能上或者其他方面上的提升给予适当的口头表扬，从而让员工感受到精神上的激励。

(四)把好招聘关和培训对象选择关。

1.把好酒店招聘关。在人员入职方面，提升酒店招聘工作的质量是降低人力资本特性影响的有效举措。首先，人力资源部应该设立合理的招聘程序，使酒店的招聘流程更加细化和具体，拟定明确的招聘要求，及时公布招聘信息，使用适合的面试方法，结合系统科学的评估手段，做好人员背景的调查及录用工作。可以采用推荐介绍的方式招聘员工，可以更加全面客观的了解员工，这些员工进入酒店后有熟人帮忙指点，更容易投入和适应工作，也更容易产生归属感，同事之间的关系也更为融洽，从而很大程度上降低人力资本特性的影响。

2.把好培训对象选择关。在培训之前，酒店需要充分考虑培训收益风险，严格筛选培训对象，对员工进行考察后再进行培训，来增加培训的有效性。要选择适应Y酒店环境与文化的、忠诚度较髙的、预期在酒店工作年限较长的员工来培训，以降低员工流失带来的损失。同样可以采用推荐介绍的方式选择培训对象，被推荐人一般是酒店员工比较了解的人，在酒店里人际关系比较好，同时也是忠诚度较高的，不会舍得离开酒店。在这种情况下对员工进行培训，自然就降低了人力资本特性对培训风险的影响，培训效果也能得到有效保证。