从人力资源角度看世界一流企业——以三星为例

(中央财经大学 北京 100081)

一、研究背景

随着我国经济的发展和进步，越来越多的中国企业已经跻身于世界500强企业的行列当中。从2019年《财富》世界500强企业排行榜中，可以看到中国企业的数量已经达到了129家，这也是在世界500强企业排行历史上，中国企业的数量首次超过美国企业数量。即使不包括台湾地区的企业，仅中国大陆(包括香港)的企业在世界500强企业中也有119家，与世界500强企业中的美国企业数量(121家)也相差无几，这是一个历史性的变化，说明中国正坚定不移的走在民族复兴的伟大道路上。不过，在为中国企业取得的成就而庆贺的同时，也应更加清醒的认识到，中国的企业还有更大的成长空间。现在，许多中国的企业已经逐步做大，在盈利能力、运营能力、债务风险和经营增长上已经达到世界前列的水平，但是做大是不是就意味着变强呢?成为世界500强企业是不是等同于成为世界一流企业呢?显然答案是否定的，做大是变强的基础，成为世界500强是成为世界一流企业的第一步。就目前而言，我国的许多企业已经走出了第一步，那么接下来要面对的问题就是如何从一个大企业成为世界一流企业。世界上已经有一些企业为我们提供了值得借鉴的道路和经验。基于此，本文将以三星集团为例，从人力资源的角度出发，回顾其由建立发展至今的整个历程，总结其发展的经验与教训，希望能够为更多的中国企业发展成为世界一流企业提供借鉴，促进中国企业不断发展壮大。

本文之所以选择三星集团为例，基于以下几点原因：第一，三星集团连续多年在世界500强企业的排名中位列前20，其集团下的企业涉及多个行业，创新能力高，影响范围广，在电子领域乃至世界技术市场范围内三星集团都属于龙头企业，是当之无愧的世界一流企业。第二，三星集团是韩国的企业，与中国企业同属亚洲文化下成长起来的企业，其在管理方式、企业文化以及发展路径等方面，都与中国的企业有一定程度的形似性，对于中国的企业而言更有借鉴意义，这是十分重要的一点。第三，三星集团在世界范围内被誉为“人才第一”的三星，这说明了三星集团在发展过程中对于人才的重视，其人才策略以及人力资源管理都更成熟和完整，在当今的市场环境中，人力资源的作用越来越受到企业和市场的重视，如何有效的利用和发掘企业中的人力资源以支撑企业的可持续发展已经成为了当今的热点，从这一方面来讲，重视人才的三星更值得学习和研究。

本文之所以选择从人力资源的角度出发，主要是因为在当今激烈竞争的市场环境中，企业之间的竞争更多的集中在核心能力和核心技术上，而企业核心能力和核心技术的发展都离不开企业中的人力资源，同时越来越多的中国企业也意识到有效利用和发掘人力资源对企业可持续发展的重要性，在这样的情况下，从人力资源的角度出发，学习和研究当今的世界一流企业对于目前我国企业的发展而言具有更重要的意义。

二、理论基础

(一)世界一流企业

企业做大和企业变强并不是等同的概念，成为世界500强企业也不意味着成为世界一流企业。成为世界500强企业的主要标准是企业的全年营业额，也就是说世界500强企业就是在世界范围内全年营业额排名前500的企业，那么什么是世界一流企业呢?目前关于世界一流企业的定义，在学术界还没有统一的标准，但是已经有学者对于世界一流企业进行了描述，中国华能集团公司总经理曹培玺在接受现代国企研究专访时曾指出：“世界一流企业应该具备“八个一流”的特征，就是一流的自主创新能力、一流的资源配置能力、一流的风险管控能力、一流的国际化经营能力、一流的可持续发展能力，一流的企业经营业绩、一流的人才队伍素质、一流的企业品牌形象。”[1]而对这八个特征进行深入了解就会发现，无论是企业的自主创新能力，可持续发展能力还是企业人才队伍的素质都与企业内部的人力资源管理密切相关，本文也是主要基于这八个关于世界一流企业的特征最终选取了三星集团作为学习和研究的对象。

(二)人力资源

“人力资源”(human resource)这一概念曾经先后与1919年和1921年在约翰·康芒斯的两本著作《产业信誉》和《产业政府》中使用过，康芒斯也被认为是第一个使用“人力资源”一词的人。但当时所谓的人力资源和我们现在所理解的人力资源在含义上相去甚远。目前我们所理解的人力资源概念是由管理大师彼得·德鲁克于1954年在其名著《管理的实践》中首先正式提出并加以明确界定的。德鲁克明确指出，人力资源，即企业所雇佣的整个人是所有资源中最富有生产力，最具有多种才能，同时也是最丰富的资源。在如今的竞争环境中，企业之间的竞争已经不仅仅是企业规模和成本之间竞争，企业想要能够长久的生存下去，获得可持续的发展能力，就必须发展自己的核心竞争力。这种能够支持企业可持续发展的核心竞争力是不能够轻易被竞争对手所模仿的，而人力资源自身的独特性决定了其与企业核心竞争力的培养与发展之间是密不可分的。

三、“人才第一”的三星

三星集团的发展历史可以追溯到1938年，在这一年三星商社正式成立，也标志着三星集团的历史正式开始。但是三星集团的创始人李秉喆在在三星商社成立之前就已经进行了创业，虽然由于历史原因，创业最终失败，但是这些创业的经验为三星集团的出现奠定了基础，也为三星的人才理念定下了基调。本部分将把三星集团的发展历史分为三个阶段，并从人力资源的角度进行解读，为中国企业的发展提供借鉴。

第一阶段：1938年—1987年

在1938年的3月1日，三星集团的前身三星商社正式成立。而此时的三星与我们现在所熟知的三星集团的有所不同。在这一时期的初期阶段，也就是1938年到1949年之间，亚洲正处于战火纷飞的时期，在二战结束之前日本占有朝鲜半岛大部分的资金和技术，而在日本战败之后，大量的资金和技术也被一并带走。这导致了朝鲜半岛在这十余年的时间里经济基础和技术能力十分薄弱，也意味着想从技术开始创业是不现实的。正因如此，创业初期的三星商社更多从事的是进出口贸易和一些生活用品的生产。最开始三星商社的主要业务就是出口贸易，除此之外还有一家冷面加工厂和名为“朝鲜酿造”的酿酒公司，而在日本战败后，1948年李秉喆抓住商机在首尔创立了“三星物产公社”，进一步扩大了进出口业务，使得三星获得巨大的发展。这些商品贸易的成功，为三星积累了大量的原始资本，也为三星三星日后的发展打下了坚实的基础。

在三星创业的早期阶段，人力资源的概念也处于刚刚发展的阶段，在这一时期三星内部可能还没有形成完整的人力资源的概念和人力资源管理的架构。但是从这一时期中，三星对于人力资源和人才的重视已经初具雏形。在李秉喆创立冷面加工厂的时候，为了保证机器可以一直运作，李秉喆带着员工共同研究机器的操作和维修技术，甚至直接把家搬进了工厂，终日守着机器以保证机器的正常运作。从这一行为，可以看出三星在创立初期对与技术的重视以及对专业人才培养的重视，这对后来三星集团提出人才发展理念和人力资源策略十分关键。而在成立三星物产公社后，其对人力资源的重视程度更进一分，为了充分利用企业内部的人力资源为企业创造经济价值，三星物产公社实行了共同出资的制度和坚持赏罚分明、共存共荣的原则，这两种制度的建立在当时不仅最大程度的调动了员工工作的积极性，也在最大限度上杜绝了各种不正之风，同时也为三星集团日后人力资源制度和架构的建设打下了基础。

1950年，朝鲜战争爆发，世界局势的变化给三星物产带来了沉重的打击，面对这种情况，李秉喆最终决定带领所有员工从首尔撤离。巨大的损失与高昂的撤离费用使得三星物产几乎倒闭。但是三星商会和朝鲜酿造积累下来的资本又为李秉喆带来了新的希望。1951年，李秉喆再次成立了三星物产株式会社，并迅速恢复了元气。当时受到朝鲜战争的影响，韩国国内民生凋敝，本着“实业报国”的思想以及将发展壮大的目的，三星开始进军制造业。三星“第一制糖工业株式会社”和“第一毛织工业株式会社”在1953年各1954年先后成立。

在这一时期，三星之所以能够挺过战争的难关与其对于人力资源的重视是分不开的。首先，三星物产在撤离的时候带上了所有的员工，反映了三星对于企业内部人力资源的重视，极大的提升来了员工对于企业忠诚以及员工工作的积极性，在三星之后恢复经营的时候，这些员工，为三星提供了巨大的支持。其次，三星对于人力资源以及人才的重视也体现在当时三星对于高层管理人员的信任上。李秉喆专心经营三星物产时，对于三星商会和朝鲜酿造的管理基本完全交给了金在照等人，李秉喆对于这两家公司的管理大部分都是通过与管理层的书信往来。这种“用人不疑”的原则，让管理者拥有了充分的经营自由，而带来的回报则是企业的良好发展以及巨大的资金支持。再次，三星对于人力资源的重视，也体现在其对技术人才的高度重视上。在制糖厂和毛织厂成立的时候，三星受到了设备供应商在技术上的轻视。三星去日本购买制糖机器，日方要求机器的安装必须由日本的技术人员亲自进行。这件事让李秉喆加大了对于人才和技术的重视。在毛织厂成立后，李秉喆为了提高产品的质量，一边排自己的工人去外国学习，一边请国外的专家到国内来指导。这种对于人才的重视对于企业开发和利用内部的人力资源起到了重要作用。最后，三星对于人力资源的重视还体现在其人力资源管理制度的建设上。三星制糖厂是韩国国内第一家采用公开招聘制度的企业，这极大的提高了三星内部人力资源的质量，也提高了企业内部人力资源的活力。与此同时，三星为了维持内部的人力资源，提高员工的工作效率，还十分重视对于员工福利的改善。总的来说，这一时期，三星对于人力资源的重视更加明确，人才以及人力资源管理理念和制度进一步发展，为三星的发展提供了巨大的支持。

1969年，三星认为电子产业将是未来发展的热点，并在1969年1月13日正式设立登记了三星电子，从此时开始三星开始进入逐步进入高科技行业。电子产业是拥有较高技术壁垒的行业，当时各国都对相关技术严加保密。面对技术封锁，三星对于人才和人力资源的重视开始显现出更大的影响。三星的研发团队在李秉喆的带领下，经过两年的奋斗，最终攻克了技术难关，并在1972年生产出了第一彩色电视机。随后，三星在电子产业中迅猛发展。20世纪80年代，半导体逐渐成为高新技术行业发展的热门，三星认为其赶超世界一流企业的最好时机就在半导体的发展上，并于1984年成了三星半导体工厂。至此三星集团开始向着发展成为世界一流企业的目标前进。

三星集团发展的第一阶段，近半个世纪。在这一时期内，三星的发展离不开其领导者成功经营策略，更离不开其对人力资源的重视与发展。1978年三星在总结自身经营经验的基础上对外公布了自己的经营理念：“事业报国、人才第一、合理追求”。三条经营理念中人才第一充分证明了三星集团的对于人力资源的重视，而这一条也成为了三星集团发展至今一以贯之的理念。

第二阶段：1987年—1993年

这一阶段仅有短短的五年时间，但是对于三星来说却是至关重要的五年。李秉喆1987年去世之后，1988年李健熙接管三星，并宣布三星集团二次创业，提出“尊重人格、重视技术、自律经营”等核心原则。尊重人格，重视技术再次体现了三星集团对于企业内部人力资源，人才以及技术的重视。但是三星的二次创业在初期遇到了巨大的阻力。在上一阶段，本文指出三星对于高层管理者“用人不疑”的原则。然而经过50年的发展，三星已经成长为了规模庞大的集团，为了更好的掌控集团的发展，李秉喆时期设立了秘书室，这一部门的出现使得三星内部的权利高度集中。这种权利高度集中的治理模式，为三星拓展发展规模提供了巨大的支持，但是在这一阶段秘书室的存在却成为了限制。各分社分公司的自主经营权很小，甚至分公司的人事任命权都掌握在秘书室手中，这一方面违背了三星“用人不疑”的原则，一方面也极大的限制了三星的发展。所以在三星二次改革初期，削减秘书室的权利，让组织结构扁平化，再次恢复对各分公司管理者的信任成为了最重要的问题。这不仅仅是公司治理结构的改革，也是人力资源策略的改革。这种放权，也就是三星集团提出的自律经营，极大提高了三星集团各层级管理者的自主经营权，也提高公司内部人力资源的灵活性，促进了三星的进一步发展，也为三星成功应对亚洲金融危机带来的影响打下了基础。

在这一时期，世界范围内人力资源的相关概念和理论都有了进一步的发展，也为公司人力资源管理提供了方法和支持。除了公司治理结构上扁平化的变革，三星集团在人力资源管理上也有更加详细的变革和进步。三星的经营策略在这一时期已经开始出现由数量策略转变为质量策略的趋势，也是在这种大趋势下，三星内部的绩效考核开始由效率导向转变为绩效导向，对于企业内部人力资源的管理也由年功序列制向业绩主义转变。绩效考核制度的制定和业绩导向的确定，对于提升公司产品质量与员工工作积极性都有重要的影响。除此之外，三星集团还明确指定了海外地区专家制度，进一步加强了对于人才的培养，充分发掘和利用企业内部的人力资源，这一制度的建立，为三星的发展提供大量优秀的人才。

第二阶段虽然仅有五年的时间，但是在这五年的时间内，三星集团发生重要的变革。对于子公司的放权，以及绩效考核制度的建立和业绩导向的确定，使得三星集团转变为一家现代化的企业。在其人才第一理念的支持下，人力资源管理策略以及架构的细化成为了三星集团的发展重要助力，这五年时间内三星集团取得的成就以及三星集团之后的快速发展都体现了这一点。

第三阶段：1993年—至今

这一阶段的早期是三星集团的二次创业运动的延续，李健熙将其称之为新经营运动，这一阶段，三星集团的经营目标就是在进入21世纪之前的最后三年里成为世界超一流企业。为了实现这一目标，李健熙提出了“除了妻儿，一切都要变”口号。三星集团之所以要进行如此重大的变革，与两件事的发生密切相关。一件是福田报告事件，在这份由日本顾问福田直接呈交给李健熙的报告中，福田明确指出：“三星集团盲目自负，不挑战有创造性的工作。三星的员工缺乏热情，工作不够努力。”这份报告让三星集团意识到其经营理念以及人力资源管理理念必须进一步改革。而另一件事则是洗衣机事件，在这一事件中李健熙发现三星集团生产的产品存在着严重的以次充好的现象。这一事件的发生让三星明白了改革的紧迫性。

1993年6月7日，三星集团宣布三星要实施新经营。为了推进新经营运动，李健熙对公司上下进行了切实的改革。针对公司的管理模式，李健熙延续了二次创业第一阶段的方向，强化了自律经营，各子公司有了更大的自主权。企业的经营策略彻底由数量战略转变为质量战略，在人才培养方面提出了“混血强势论”，加强海外地区专家制度，同时不拘一格吸引人才，将年功序列制转变为能力成果主义，绩效理念转变为了结果导向，同时废除了终身雇佣制。李健熙一系列的举措为三星注入了新的生命力。

1997年，亚洲金融危机的发生，使得三星的再次面临考验。但是已经经过新经营运动改造的三星，有足够的自信来应对这场危机。面对金融危机的冲击，三星对自身进行了垂直整合，剥离不良资产，对资源进行了集中整合。同时提出“生鱼片”论，强调企业的科技研发以及科研人才的培养，企业的经营战略开始在质量战略的基础上转变为速度战略。1998年在度过金融危机之后，三星又提出了“种子”理论等，进一步丰富和充实其公司内部的人才培养制度哈方向。

同时为了将新经营运动的改革落实，三星集团在90年代末期开始实行员工年薪制，引进了全球商务人员管理制度。在三星集团的不懈努力下，三星集团的改革取得了十分显著的效果。在这一时期，三星集团内部员工的人数没有大幅度增加，但是其组成结构发生大幅度的变化。1996年，三星集团国内研究人员为12 000名，而到了2003年，这个数字却增长到了21 000，其他与生产有关的人员却实现了将近10 000名的精减。这种组成结构上的变化，表明了三星集团对于人力资源高效利用，用更少的人员产生了更多的附加价值。同时也将更多的资源投入到人才培养当中，为三星集团成为世界一流企业提供大量的生力军。在2002年，三星集团在其已经基本完善的人力资源架构和制度上更进一步的提出了“天才经营观”，所谓天才经营观，是三星认为一个顶尖的人才能够养活十万人。在提出“天才经营观”之后，三星的人才培养制度进一步完善，也加强了对于顶尖人才的引进，提高了三星集团人力资源的整体质量。

从1993年发展至今，采取新经营运动的变革之后，三星集团成功应对了1997年的亚洲金融危机以及2008年的金融危机，成为了是世界瞩目的一流企业。从新经营运动以来，三星的人力资源体系日趋完善。年薪制的改革，海外地区专家制度的建立，能力成果主义的确立都一步一步发掘着三星内部丰富的人力资源，而天才经营观的提出，则加强了三星集团的人才引进，并巩固了三星集团的人才培养制度。可以说对于人才的重视，对于人力资源的重视正是三星集团变革成功，跻身世界一流企业的重要原因之一。

纵观三星集团成立80多年以来的历史，可以发现三星集团是在一次又一次的变革当中，逐渐成长为了世界一流企业。而在这个过程中，在每一次变革中，我们都能够看到三星集团对于人力资源以及人才的重视，这种对于人力资源的重视以及对于人才重视正是三星集团发展核心能力，实现可持续发展的重要助力，甚至可以说由于三星集团对于人力资源和人才的重视而形成的三星集团内部的人力资源管理架构，就是三星集团的核心竞争力之一。世界范围内都将三星集团誉为“人才第一”的三星，而三星集团也无愧与这个称号。

四、对中国企业发展的启示

在前一部分，本文从人力资源的角度对三星集团自建立发展至今的历史，进行了简略的回顾。其中可以看出，三星集团对于人力资源一以贯之的重视，也能看到三星集团为了贯彻人才第一的理念而采取的行动，那么三星集团的发展历史中有哪些是值得中国企业借鉴的呢?对于越来越重视人力资源的中国企业来说，三星集团对于人力资源的重视能够带来怎样的启示呢?接下来，本文将从中国企业人力资源管理存在的问题和三星集团带来的启示两个方面进行分析。

(一)中国企业人力资源管理存在的问题

现在越来越多企业提出人力资源是企业内部最宝贵的资源，也有越来越多的企业希望能够通过发展自身的核心竞争力，但是结果似乎并不是尽如人意。究其原因，大致可以分为以下几点。

1.人力资源管理工作得不到重视

现在几乎所有的企业内部都存在人力资源管理的部门，但是在大多中国企业内，对于人力资源管理工作的认识还处于人事管理的阶段，而人事管理更多的涉及的是行政事物方面的工作，这样的工作并不触及到开发企业人力资源的范畴。人力资源师企业内部的资源，而这种资源由于员工个体高度相关，想要达到开发和利用这种资源为企业制造经济价值的目的，需要企业足够的重视，更需要企业做出详细的规划。如果企业内部人力资源管理部门永远处于辅助性的职能部门的地位，那么企业内部的人力资源可能永远得不到有效的利用。同时重视人力资源管理工作，并不是仅仅重视人力资源管理部门的工作，人力资源涉及到企业内部的方方面面，重视人力资源管理需要企业从最高领导层开始由上而下的重视，也需要企业内部其他部门的重视和配合，只有达成了这种共识，企业内部的人力资源才是真正意义上的得到了重视。

2.绩效考核制度不完善

现在基本每一家企业都存在绩效考核制度，绩效考核是开发和利用企业内部人力资源中的重要一环，但是不是说存在绩效考核制度就能够充分开发和利用企业内部的人力资源。许多企业的绩效考核制度只重视结果，而忽略了员工的能力和自我提升，这在很大程度上抑制员工工作的自主性和积极性。同时值得注意的是，在而今复杂多变的市场竞争环境中，企业要随着市场的变化而发生变化。这意味着企业内部的绩效考核也应该随市场变化而做出调整，但是很多企业现在实行的绩效考核制度已经与市场环境脱节，这不仅不利于提升员工工作的积极性，也会损害企业的整体利益。绩效考核制度并不是建立之后就不能在发生变化的，根据市场变化以及企业发展的变化，不断的对绩效考核制度进行调整，才能使企业内部的绩效考核制度日趋完善，才能充分起到开发和利用企业内部人力资源的作用。

3.员工培养制度不完善

企业的人力资源，是由每一个员工个体所具备的人力资源汇集而成的。企业要想充分开发和利用企业内部人力资源，就需要对企业内部热员工进行培训。现在的企业大部分拥有员工培训制度，但是目前的培训制度往往只是让员工适应现有的工作，而不是对员工的能力进行充分的发掘，这就意味着员工本身可能潜藏着其他能力，但是却没有得到充分的发掘和培训，更无从谈起成为企业可以利用的人力资源了。同时值得注意的是，并不是所有的人力资源都能够对企业目前发展起到增益作用，部分企业存在培训过多，员工疲于应付的情况。完善员工的培训制度，也需要企业发展的实际情况，以及企业目前发展的方向。

4.人力资源没有纳入战略考量

企业在制定其自身的发展战略的时候，必定要考虑企业内部的各种资源的配置。然而作为企业内部最重要的资源——人力资源，却往往在企业在制定战略的时候被忽视。企业的发展需要人才的支持，如果没有充足的与战略相匹配的人才或者人力资源的支持，企业战略的实施往往举步维艰。所以将企业的人力资源以及人力资源规划纳入企业战略规划的考量范围是必不可少的，然而目前有许多中国企业还没有做到这一点，往往是先制定战略，然后再去找人才或者人力资源，这样战略实施的效果必定大打折扣。

(二)来自三星集团的启示

上文已经指出了中国企业在人力资源方面存在的一些问题，而三星集团发展的实例，为中国企业解决这些问题，提供一些具有借鉴意义的启示。

1.人才第一的理念

人才第一是三星集团发展过程中一以贯之的理念。这说明三星集团在建立之初就意识到了人力资源以及人才对于企业成长的重要性，而这种对于人力资源的重视已经融入了三星集团的整个管理架构以及企业文化中了。让中国企业重新再来显然是不现实的，但是三星集团由上至下对于人才以及人力资源重视值得中国企业借鉴。李秉喆、李健熙乃至三星集团现在的领导者都贯彻着对于人力资源的重视，而正是这种由上而下的重视，才使得三星集团在发展过程中时时注意关于人力资源的问题。中国企业可以借鉴三星集团对于人力资源高度重视的做法，从领导者开始自上而下贯彻对于人力资源以及人才的重视，并逐步将将这种重视融入到企业的文化以及企业制度当中去。只有形成了重视人力资源的基础，才有可能在企业以后的发展中充分开发和利用企业的人力资源。中国的企业可效仿三星集团提出与“人才第一”相关的理念，但是必须要再次强调的是，这种理念的提出绝不能只是一种口号，必须是由领导者带头的重视。可能对于已经发展壮大的企业来说，这种理念的建立和思想的变化并不能一蹴而就，但是中国企业要想在以后的发展中能够使企业内部的人力资源成为企业核心竞争力的来源，能够助力企业的可持续发展，就必须从根本上解决问题，建立“人才第一”的理念，重视企业内部人力资源的开发和利用。只有做到了真正意义上的重视人力资源，企业内部的人力资源才能算归企业所有，才能成为企业创造价值的重要来源之一。

2.“赏罚分明”的制度

三星集团发展早期，正是赏罚分明的制度的制定才有效的调动了员工工作的积极性，为其自身的发展壮大提供了帮助。这一点也是现在中国企业值得借鉴的地方。这并不是说现在中国企业中的制度不是赏罚分明的。这里的“赏罚分明”不能仅仅按照字面意思去理解。具体而言“赏罚分明”的制度可以分为完善合理的员工绩效考核制度和合理选拔、用人不疑的用人制度。当企业对于员工的绩效考核制度是趋于完善的，并且符合市场发展情况。只有这样员工才能在企业的绩效考核中感受到公平，而当员工感受到公平的时候，其就会觉得付出与收获相匹配，就会有更高的积极性和自主性来投入到工作当中。同时趋于完善的绩效考核制度对于员工的考核不应仅仅与结果相关，也应考虑到员工的成长与能力的提升，让员工感受到自己的变化是能够被企业感知到的到，如果这样，员工就会尽可能的想着企业绩效要求的方向或者企业需要的方向主动去改变自已以更好的适应企业，这对于企业开发和利用其内部的人力资源来说有极大的益处。合理选拔、用人不疑的用人制度与员工绩效考核制度是息息相关的。完善合理的员工绩效考核制度是合理的用人制度形成的前提，当企业内部拥有较为完善的绩效考核制度的时候，企业对于员工的了解也更加清楚明确，根据绩效考核的结果进行选人用人，不仅能够做到使公司内部的人力资源物尽其用，人尽其才，也能使员工感到公平和努力工作的方向。除此之外，合理的选拔用人还要与用人不疑相配合。三星集团在李秉喆时期这是因为有着用人不疑的原则，三星商会和朝鲜酿造才能有良好的发展，才能在三星集团的危急时刻提供关键的支持。中国企业也应借鉴这一点，只有用人不疑，企业内的员工才有更大的自主权，才能发挥自主性，为企业创造更多的经济价值。而且用人不疑代表了企业对于员工的信任，为了回报这种信任感，员工也会为企业更加努力的工作。所以，中国的企业应当学习三星集团“赏罚分明”的制度，建立完善的绩效考核体系和合理的选拔用人制度。

3.重视人才培养制度

员工个体所具备的人力资源，是会随着时间以及外界环境的变化而变化的。企业想要员工的人力资源符合企业发展的需求，就需要对员工进行培训。就三星而言，其对员工的培训就十分完善，对于科技创新人才而言，三星集团的领导者支持他们按照企业未来的发展方向搞科研，重视对他们的培养，甚至在早期亲自带领员工研究设备操作和维修技术；而对于管理层的培训，三星集团不断强化的海外地区专家制度已经十分完善，经历过不同环境管理问题的处理，管理层员工的质量自然会有大幅度的提高，这对于企业和员工来说都是巨大的财富。中国企业可以效仿三星集团对于人才培养的重视。可能很多企业，暂时还不能建立海外地区专家制度，但是可以让管理层的员工去各个子企业，或重要部门任职，通过这样的方法让员工更加深入的了企业各个方面的业务和系统，从而成为解决问题和管理企业的专家，只有这样企业在出现问题的时候才能更妥善的处理，而员工在走上管理岗位后也能做出更加符合企业发展利益的决定。同时创新已经成为了现今竞争的主流，企业也越来越重视创新。企业首先要明确自己创新的方向，根据自身的发展方向去培养企业内部的创新团队。引进高端人才，能够为企业带来新鲜的血液，三星集团提出的“天才经营观”就加大了对高端人才的引进。对于中国的企业来说，引进高端人才也是必不可少的，但是也不能忽略企业内部创新人才团队的培养，企业内部的人力资源对于企业来说才是最宝贵的。中国企业可以将引进人才与内部培养相结合，只有这样，中国企业的人才团队才会逐步壮大。值得一提的是，重视人才培养制度对于吸引高端人才也会产生重要的影响，如果一家企业没有良好的人才的培养制度，那么对于高端人才来说可能是不具备吸引力的。

4.与企业战略相结合

在三星集团的几次重大变革中，都可以看到其针对企业人力资源方面都提出了明确的要求。也就是说，三星集团的企业战略变化是将企业中的人力资源考虑在内的。这一方面值得中国企业学习，随着市场环境发生变化，企业的战略也需要随之做出调整，这是企业可持续发展的关键，但是企业在做出战略调整的时候必须将企业现有的人力资源已经未来人力资源的规划考略在内。企业战略的调整，往往意味着企业内部资源重新配置，而作为企业内部最宝贵的人力资源，是必须考虑在内的。很多时候企业内部的人力资源是难以满足企业战略调整后的发展需求的，所以企业在做出战略调整的同时也必须考虑战略调整后人力资源的需求和规划。换句话说，企业需要将人力资源规划提升到企业战略的高度，在规划战略的时候就将人力资源考虑在内，而不是在战略调整完之后再去寻找匹配的人力资源。只有将人力资源与企业战略相结合，企业内部的人力资源才能更好支持战略的实施，才能更好的支持企业核心竞争力的发展，实现企业的可持续发展。

五、总结

许多中国企业已经发展壮大，具有了很大的规模，到了由做大转变为变强的阶段，成为世界一流企业也是许多中国企业发展的目标。从人力资源的角度学习和研究世界一流企业在发展过程中经验对于中国企业而言有十分重要的意义。本文从人力资源的角度对三星集团的发展的历史进行了回顾，通过回顾三星集团由建立发展至今的历史，更加完整的揭示世界一流企业在发展过程中对于人力资源的规划与使用，并针对中国企业现有的问题提出了几点值得借鉴的经验。希望通过本文的研究对中国企业未来的发展有所启示和贡献。