互联网企业多元化经营的财务风险分析——以暴风集团为例

(广西大学商学院 广西 南宁 530004)

引言

近年来，我国互联网企业均逐步开始多元化扩张战略。大多数企业发展到一定程度之后，开始去追求规模经济，也愿意将现有的空闲资源运转起来去拓宽新的发展领域，整合多方面的资源来提高市场的竞争能力。而大多数互联网企业都很年轻，机构配置和人员架构还不够完善，风险管控经验也相对缺乏，因此控制多元化经营中的财务风险尤为重要。基于此，本文选取暴风集团作为分析对象，结合集团的实际情况，对其财务危机产生原因进行分析，并从中得到启示，为其余同类企业的多元化发展提供一定的经验借鉴。

一、企业的多元化战略及财务风险

(一)多元化战略

多元化战略是指企业为实现规避单一经营风险、开拓新市场和抢占更多市场份额的目的，同时为客户提供两种以上不同经济用途的服务和产品，同时将自身运营活动覆盖两个以上行业的战略。该战略可划分为两种类型:(1)相关多元化，也可称为同心多元化，是指企业原来经营的业务与扩展的新业务之间具备战略匹配关系，即实施该类型战略的企业只是将原有行业进行了扩展，在与原有市场和产品同属于一个行业的领域开展新的经营活动;(2)非相关多元化，也可称为离心多元化，是指企业原来经营的业务与扩展的新业务之间不具备战略适应关系，即实施该类型多元化战略后的企业踏人了与原有市场、产品、行业无关的崭新领域。

企业财务风险是指在各项财务活动过程中，由于各种难以预料或控制的因素影响，财务状况具有不确定性，从而使企业有蒙受损失的可能性。按财务活动的主要环节，可以分为流动性风险、信用风险、筹资风险、投资风险。按可控程度分类，可分为可控风险和不可控风险。

(二)多元化战略与财务风险

就多元化扩张与财务风险的目前研究而言，在国际学术界，两者之间相互的联系并未达成共识。其大致可区别为多元化折价论、溢价论与中性论三种。如果从多元化折价论的角度研究，多元化会使得企业的市场风险增加，同时使得企业的偿债压力增高，从而导致企业的财务风向增加；如果从多元化溢价论的角度研究，通过多元化扩张，企业可以使财务绩效有效增长，从而使得企业的抗风险能力增加；就多元化中性论来看，认为多元化战略与财务风险之间并无联系。

二、暴风集团多元化战略实施及财务危机的发生

暴风集团股份有限公司，于2007年1月18日在北京成立，由冯鑫担任董事长及CEO,属互联网信息服务行业。暴风以本地视频播放起家，依靠优秀的技术创新和高效运营，积累海量用户再通过广告业务赚钱，成为了互联网视频行业的领跑者。2015年3月24日，暴风集团在深圳证券交易所创业板成功上市。公司主要产品和服务为互联网电视销售、综合视频服务及互联网广告服务等。而在2019年10月21日晚间，暴风集团发布公告称，近期公司经营状况发生重大不利变化，资金紧张，难以维持公司正常运转。

(一)暴风集团的多元化过程

2014年以前，暴风集团主要运营PC端和移动端的暴风影音，是以视频流量与广告收入为主的传统盈利模式，而后为了重振业绩，暴风开始走向多元化发展。暴风集团的多元化进程，主要包括以下几个关键阶段。2014年9月，暴风集团推出了国内第一款入门级VR眼镜，暴风魔镜，开启了暴风科技的硬件多元化进程。2015年7月6日，暴风集团、日日顺、奥飞动漫以及三诺数码影音四家行业领先企业宣布合力打造暴风TV，全面进军互联网电视行业。2016年，暴风集团在“N421 ”战略中明确提出，企业以DT为核心，围绕体育和娱乐内容，打造世界级互联网娱乐平台。同年6月，暴风体育成立，以暴风体育APP平台运营为主。2016年10月，暴风集团成立了其第一家互联网金融平台一一暴风金融。2017年1月，暴风金融正式上线相关产品。通过上市之后两年的快速扩张，暴风集团建设了体育和影业两个内容中心，以及金融、电商、直播、秀场、游戏等众多版块。

(二)暴风集团财务风险表现

1.筹资方面

从暴风集团的负债规模来看，自暴风集团多元化以后，暴风集团的总负债中流动负债的占比逐渐攀升，在2018年更是接近100%，短期负债比例过高，会导致负债的期限过短，会加大企业的偿债压力。而从资产负债率来看，暴风集团自2015年多元化以后资产负债率极速增加，更在2018年达到160%以上。暴风集团的资产负债率超过100%，说明集团已经资不抵债，已经陷入严重的财务风险之中。

从流动比率来看，暴风集团今年的流动比率的数值一直在下降，特别是在2015年多元化之后，2018年仅为0.26，表明暴风集团的债务偿还压力极大。从速动比率来看，暴风集团的速动比率呈现出明显的下降趋势，速动比率考虑了存货的变现风险，比流动比率更能体现暴风集团的现金流情况。而暴风集团自2016年开始就明显低于1值，到2018年仅为0.3，这也说明暴风集团的短期偿债能力极弱。

另外从暴风集团的负债情况分析，暴风集团的负债中流动负债占主要比重，近年的流动负债比重在70%以上，且呈上涨趋势，且2018年接近100%，这说明暴风集团进行多元化期间产生了大量的短期负债，债务的期限结构呈现出短期化趋势。从上面的流动比率和速动比率的分析，我们得知，暴风集团的 短期偿债能力极弱，而集团的主要负债又以短期负债为主，这为集团的持续发展带来了极大的风险。

2.投资方面

暴风集团自上市之后，采用多元化战略以来，企业投资金额大幅上涨，且企业的投资现金流持续为负数。近两年来投资流出额虽有所减少，但投资活动产生的现金流量净额依然依然为负值。投资分为对内对外，对内方面，企业大量购买生产设备和影视版权，以及提高研发能力，努力实现技术创新，无形资产和固定资产较上市前都有明显上升；对外方面，上市以后，基于多元化战略扩张业务，暴风集团加大了企业对外投资的力度，股权投资总额飞速上涨。而深入公司财务报告研究可发现，企业的长期股权投资不尽人意，不仅未能为公司创造投资回报，反而每年还因被投资公司亏损而产生持续的减值损失，使公司财务业绩雪上加霜。目前企业投资的项目对融资的依赖极强，资金需求大。部分投资项目己经严重拖累母公司，而暴风缺乏稳定的现金流，在融资方面和经营盈利方面都不大好，无法支持投资项目。投资项目的回报率低造成企业存在投资风险。

3.现金流量方面

在2015年至2017年，暴风集团进行多元化扩张期间，暴风经营活动产生的现金净流量在不断的下降。2018年集团的经营活动现金流虽为正值，但企业的经营情况不容乐观，取得的现金流入十分有限，企业的未来发展堪忧。与此同时，出于市场扩张和技术研发的需要，近年来暴风集团的投资活动现金净流量持续为负值，表明集团的投资活动的收益目前并不显现。暴风集团筹资活动的现金净流量自2015年至2017年处于相对稳定，而2018年出现负值，表明企业近期由大额的债券到期，影响到企业的现金流。而近年来，暴风集团的现金及现金等价物净增加额总体为下降的趋势，并且三年都为负值。另外期末现金及现金等价物余额也在不断的下降，2018年仅为0.1.都说明暴风集团目前的现金流十分紧张。

三、暴风集团多元化扩张过程中财务危机成因及启示

(一)暴风集团财务危机的成因

(1)缺乏业务扩张的配套资金。

暴风集团自2015年实施“全球DT大娱乐”战略以来，迅速在虚拟现实、电视、金融、体育等多个领域展开多元化布局。然而，该集团新扩展的业务儿乎均未实现盈利，且大多数处于亏损状态。而根据暴风集团向外公布的数据信息可知，其内部资金相对较少，无法满足业务扩张的资金需求。在此情况下，暴风集团选择利用信用借款、发行公司债券、大股东股权质押或减持套现等方式获取外部融资，但是，在对新扩展业务进行综合分析后发现，上述方式所获资金并不能满足多元化扩张的需要。由此可知，暴风集团在缺乏业务扩张配套资金的情况下，盲目扩大业务规模是导致财务危机的主要原因。

(2)缺乏科学的现金预算管理。

企业在实施多元化扩张战略之前，应该制定具体的扩张计划，即对扩张各个阶段的任务和所需资金进行合理安排，制定合理的资金预算，才可保障扩张战略的有效执行。而暴风集团在实际工作中并未针对扩张业务制定科学的资金预算，反而认为只要业务具有良好发展前景，就不必担心资金问题。这说明暴风集团发生财务危机并不是偶然事件，而是因为其缺乏科学的现金管理理念，未针对多远化扩张战略制定具体的资金预算，以致于企业在扩张过程中无法及时获取融资。

(3)未建立完善的风险管理机制。

一是企业管理层缺乏财务风险管理意识。企业运营管理的任一环节均有发生财务风险的可能，若财务风险没有得到有效管理，则企业极易发生财务危机。从暴风集团年报中的管理层讨论与分析内容可知，该集团管理层因对多元化扩张战略的发展前景过于自信，而忽略了其可能产生的财务风险。就暴风TV业务而言，其营业成本增长幅度远高于其营业收人，以致于该业务亏损严重，对企业整体利润带来了负面影响。这一现象说明，暴风集团管理者只注重业务扩张规模，而缺乏相应的财务风险管理意识。

二是未建立专门的风险管理部门。有效的经营管理是保障企业经营活动正常运行的重要手段，而风险管理正是企业经营管理的一项重要内容，因此企业需要建立完善的风险管理机制。完善的风险管理机制应该包含以下三项内容，即合理的制度、专业人才、专门的风险管理部门。通过调查发现，暴风集团并未设立专门的风险管理部门，只能由企业内部控制机制来代替实施风险管理的相关工作。因此，暴风集团可能难以在风险发生之初对其进行有效判断，以致于后续的风险管控工作无法实施，进而导致企业危机的产生。

三是集团与各子公司的财务风险未实现统一管理。暴风集团与其各个子公司之间存在极其紧密的关联借贷和关联交易，因此集团应对母公司与子公司的财务风险进行统一管理。而在实际经营管理过程中，暴风集团并未将各个子公司纳人自身风险管理范畴，子公司的具体事务均由其自主管理，集团只是通过划分责任人的方法对其进行监管。而子公司因为缺乏财务风险管理意识，且管理能力相对较低，以致于其无法有效规避财务风险，从而引发财务危机，进而对集团总体造成影响。

(4)未建立完善的企业治理结构。

通过暴风集团的治理结构可知，该集团的第一大股东冯鑫同时在暴风集团与其旗下多家子公司中担任重要职务，是该集团的实际控制人，企业的决策和治理均由冯鑫全权掌控，企业治理层的其他成员在制定决策过程中并未发挥其积极作用，只是附和实际控制人的决策，甚至反对意见被直接忽略，导致治理层形同虚构。而且治理层中具有管理会计经验的人员相对较少，使其监督、管理的作用未得到有效发挥。

(二)启示

1.保持稳定的现金流与合理的债务结构

由案例可知，互联网企业的扩张发展所需资金主要是依靠外部筹资，假如项目的筹资进度和规模无法跟进多元化扩张的步伐，还有所涉及的项目投资回报难以囊括原先的筹资成本，这基本上不会带来正向的经济效益和优良资本结构，反而会严重地引发企业资金链断裂危机。因此企业在进行筹资和投资的时候，应该根据自身和投资项目的现金流、盈利能力、财务状况等，进而能够对现金流风险进行规避。

2.合理实施扩张战略

如果进行多元化战略扩张时并未考虑将主要的重心放在原核心领域，而是过多的关注一些非相关的领域，没有将自己最重要的资源和能力与投入产出摩擦出协同效应，那么直接严重影响企业经营效率。因此，互联网企业准备进行多元扩张时，围绕主核心建立清晰的盈利模式，一点点普及开选择主相关的投资领域。如果盈利可持续发展再加之原竞争优势的前提下，可以尝试小规模非相关的业务领域，但要评估此业务的可盈利性并摸索出清晰明了盈利点。把各业务之间的经营与财务保持协同性，这样才能尽量地降低经营风险，扩张战略效率才能得以提升。

3.改善企业治理结构

暴风集团多元化扩张战略的实施主要是由企业的实际控制人冯鑫决定，这一战略的实施虽造就了暴风集团的盈利核心，但是也为企业造成了巨大的财务危机。由此可知，不完善的企业治理结构是造成企业财务危机产生的源头之一，所以企业想要避免自身的财务危机，则需要关注企业的治理结构。企业应选择管理经验丰富的投资者加人企业治理层，使其在企业经营管理过程中发挥积极作用，有效提高企业的治理水平。