浅谈全面预算管理中的虚拟利润中心——以海航集团为例

徐雯倩

(河北地质大学 河北 石家庄 050031)

海航公司早已经在2001年年底就已经开展全面预算管理了，经过3年运行全面预算管理，在公司进行自上而下的贯彻落实，海航在2004年就已经将全面预算管理完全融入进了公司的整理体制了，在公司的发展过程中，发挥了控制、指导、协调、平衡、服务等诸多职能，这些对于公司的运行起到了重要的作用。海航中实施的全面预算管理模式取得了一定的成效，全面预算管理帮助海航集团明确优化了企业经营目标，使全体员工都向着统一目标不断前进，使得各个部门都明确了自己的职责，落实了自己的责任，明确了具体了考核依据，保证了企业健康的持续性发展。在全面预算管理的运行下，加之在此基础上进行的绩效考核，促使了企业的经营管理的提升。

一、虚拟利润中心

虚拟利润中心是责任中心的一种具体表现，责任中心是要承担一定的经济责任的，承担的经济责任是根据其管理的权限所规定，并且还可以反映企业内部经济责任的履行情况。企业内部建立虚拟利润中心，对经济业务进行虚拟核算，并对其员工业进行考核，可以对企业在未来长久的发展起到重要的作用。

(一)建立投入-产出的配比观念。衡量公司整体运营情况，最核心的指标就是公司损益状况，这就需要使公司的整体员工共同努力，团结互助，加强沟通，使整个企业形成一个整体。通过分析和控制成本的投入，使各个部门都提高效率，控制成本，最终增加企业的收益利润。建立虚拟利润中心，可以使各个部门明确自己的工作和责任，使成本收益的观念落实到实际当中，提升企业的经营效益，提高资产管理水平，使企业更好的发展。

(二)鼓励员工积极工作。以虚拟利润中心为基础，公司各个部门的员工都有自身的产出指标和投入指标，使得公司的战略分解到各个层级，每个人都会按照既定的目标创造更多的价值或降低成本，在既定的考核目标下，员工都积极工作，使公司运营更加有效。

(三)统一评价标准。通过虚拟利润中心为基础的绩效考评，可以使各个不同的性质和内容的指标在一个统一的评判体系下计算，从而形成数字化的评价体系。能够明确的知道企业履行的效率，同时可以引进领先企业的数据，并将本企业与先进企业的差距细化到各个业务流程，为不断的改进提供基础。

二、虚拟预算中心在海航的具体运用

(一)确立虚拟利润中心

虚拟利润中心将具体的业务部门看成是一个独立的盈利机构，部门中的各种费用和成本支出即为投入，部门最终的作业成果相当于产出，利润就是产出与投入的差额，不仅要考虑各部门最终业绩的完成情况，还要考虑再完成之前所花费的资源消耗情况，按照产出与投入多少的原则来设置模型：产出—投入=利润。

(二)完善考核指标体系

根据公司的实际运营情况，可以将各个部门的考核指标分为三个阶层。

1.一级指标。一级指标主要是投入、产出和虚拟利润这三个指标，投入就是各个单位部门在实现目标过程中所消耗的资源情况，产出就是各个部门的工作目标，反应各个部门的工作业绩，虚拟利润就是产出和投入的差额，反映各个部门的绩效指标。

2.二级指标。二级指标就是对产出指标的分解，产出指标可以分为安全、正点、服务、财务这四个二级指标，二级指标要以公司为顾客创造的价值直接相关的指标，即代表了创造价值取得收益的某个要素

3.三级指标。三级指标是对各个二级指标的分解，例如：安全指标包括飞机的出事率，劫机炸机事件，工作差错万时率等；正点指标包括航班的出行时间的准确率，航班不正常出行率；服务指标包括顾客满意度和顾客投诉率；财务指标包括收入，利润等。

(三)考核成绩的核算

1.部门整体的分数。按照各部门的产出和投入的差额进行测算，达到盈亏平衡点时，虚拟利润为零，该部门盈亏平衡。

2.产出指标细化分解。各部门产出指标包括四个二级指标，底下又包含多个三级指标，所以产出指标要根据三级指标的加权求和得出。

3.三级指标测算。根据各个三级指标的特征，可以将三级指标分为两类：正面指标和负面指标。正面指标就是业务值越高，指标分数越高，包括航班的正常出行率、顾客满意度、公司收入、虚拟利润等。负面指标是指该指标的业务值越高，该指标分数则越低，包括飞行事故、劫机事件、投诉率等。

三、设立虚拟预算中心的建议参考

(一)指标数据的获取。虚拟利润中心的考核指标需要相关部门提供，在对三级指标的数据进行预算前，需要获得这些指标数据，这就需要财务部门和相关部门的配合，做好相关沟通以获得完整的数据，计算出比较精确的考核指数。

(二)系数k的设定。虚拟利润中心考核的目的是使全体员工都朝公司既定的目标统一努力前进，因此，考核模型的设定应该要基于往年各年的实际情况取平均值来进行制定，根据历史数据测定出系数k的值，要根据以前年度各项指标的完成情况和行业的标杆水平进行对比，完成指标的界定。

(三)各项三级指标权重的设定。产出指标包含多个三级指标，而三级指标又是计算业务值考核评分的关键指标，在确定权重时，要充分考虑各部门对指标的作用，要全面结合实际情况和各方意见，制定出准确的三级指标的权重。

(四)完善虚拟利润中心的指标体系。虚拟利润指标的各个指标都是人为设定的权重，并没有财务报表和财务指标体系作为支撑，所以现行的虚拟利润中心的财务指标都过于简单，并不能反映出企业的实际情况，所以应该完善虚拟利润中心的指标体系，可以通过借鉴国内外先进的管理方法和管理经验，提高指标制定的科学性，也要结合企业的自身实际情况，广泛征求各部门的意见，提高指标的可行性和合理性。

(五)优化虚拟利润中心绩效考核标准。随着虚拟利润中心管理模式的改变和实际情况的不断变动，相应的计算模型和绩效考核标准也应该作出调整，在调整的时候应该遵循公平、合理、公正、符合实际情况的原则，提高绩效考核指标的透明度和科学性，提高全体员工为实现公司总体经营目标而不断努力的积极性。

结论

虚拟利润中心能够提高企业的业绩考核水平，能够使企业的全体员工共同参与，使企业部门之间加强沟通，以利润=产出-投入为模型来计算最终的考核成绩，建立投入-产出的配比观念，形成统一的评价标准，形成数字化的评价体系，明确各个单位的职责，提高企业的运行效率，完善公司运营管理水平，使公司能够适应市场，长久稳定的前进和发展。