业财一体化视角看施工企业集团财务共享服务发展方向

2020-02-25

福建质量管理 2020年6期

(广西财经学院广西南宁 530000)

一、施工企业集团业财一体化内容

业财一体化是指财务管理与业务流程的紧密结合，是借助信息化手段及时获取企业在业务开展、运营管理、风险防控等活动的相关信息，再根据财务数据指导和把控企业业务活动的管理方式。目前施工行业的业财一体化进度因其项目建设的特殊性较其他行业发展较慢，但其也是施工企业在激烈竞争中不得回避的有效管理模式。它的基本思想是：将施工项目中业务流程、财务管理流程、项目管理流程通过计算机信息技术“合三为一”，在业务数据和财务数据结合的基础上建立统一信息处理流程。其具体包括：

(一)将财务管理节点前置。对完整业务进行数据收集、事后分析评价的传统财务管理已不符合施工企业管理要求，其难以对工程项目建设的事前计划、过程推进、结果评价等活动控制，不利于实现经营目标。在迎合政府出台企业财务向管理会计转变和施工集团企业资质评价的要求下，财务管理工作要嵌入业务进程中，将财务管理工作节点前置于业务起始处，再对工程项目进度、质量、成本等各个环节进行实时跟踪和控制，实现项目管理与财务管理工作的同步进行。

(二)重视信息化技术。业财一体化需要以信息化技术为支撑，在业务和财务部门间搭建一架高效传递、无碍沟通的“桥梁”，结合企业中长期发展规划打造高服务水准的系统平台；重视运用信息化技术对施工业务流程的梳理和重新再造，遵循“自下而上”发现、“自上而下”规范的方式为每项业务活动及财务管理设计科学且符合施工企业自身业务开展的最佳路径；借助现代信息技术将财务规范和企业内部管理制度以不同代码形式嵌套在系统中，紧紧“包裹”施工业务流程的链条，以无形之手为具体活动勾画权属范围；同时要加强对信息系统的保障和优化管理，要在建设和运行中时时重视与系统供应商的沟通，不断更新累积的管理经验和项目运营特征。以此来开发一套蕴藏先进管理理念并完全符合企业自身施工项目管理要求的信息系统，保证业务工作流程和财务管理流程在科学、规范的前提下高度相融，实现财务对全业务过程管控的同时提升企业管理工作效率。

(三)及时共享信息数据。施工企业业财一体化其中一个重要目标是最大限度地实现企业部门间、系统间数据共享，当业务事项发生时按照企业标准，把纸质文字和数字信息电子化记录于系统中，自动转化为会计语言更新财务数据，或可在发生下游业务或财务管理需要信息时从系统中调出。所以施工企业业财一体化要优化ERP系统，在材料出入库、设备租赁、劳务结算等模块间做到数据口径一致、相互兼容，数据标准一致，各个业务系统间相互兼容、高度结合。通过财务、业务部门间线上信息的融合共享推动财务部门实时收到运营情况的信息反馈，业务部门向财务寻求财务数据指导，符合企业发展对各经营环节的管控和分析要求，同时可及时防范潜在运营风险，最大限度提高系统管理效率。

二、施工企业集团实施财务共享服务原因

施工企业具有生产周期长、生产分散等特点，多个工程项目同时开展建设，信息管理和跨区域协调难度大，同时伴随行业快速发展，企业在拓宽业务领域的同时施工项目范围也不断扩大，所以施工企业集团无法回避信息不对称、集团层级管理效率低、成本增速快等问题。这个现状对财务管理工作提出更高的要求，为满足施工企业发展需求，越来越多的施工企业集团利用信息技术实施财务共享服务模式的财务管理来共享数据，将企业财务管理工作中繁杂、创造价值低、分散的核算业务集中在特定地点，进行统一处理、记账和出具报告的规模化服务，从而为集团内成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务。

所以施工企业集团实施财务共享服务，可有效解决以上问题：

(一)减少财务管理程序，降低运营成本。传统施工行业的项目部会计人员平均3-4人，这意味着集团整体财务人员规模会随项目部数量增多而更庞大，企业人力成本开支会呈线性增加；且原有手工财务管理方式下，每笔业务从发生到支付需要花费几天时间经层层管理人员审批，大大降低管理效率。实施财务共享服务可将基础财务工作集中至财务共享中心处理，通过项目部间调用可移动财务人员来减少财会人工费用，同时项目部财务可在标准化的管理下实现快速复制标杆项目的财务管理，通过财务自动化作业提高财务管理工作的准确性及运行效率。

(二)强化集团管控效果，控制项目资金出入。实现企业内部资金的余缺互补，发挥资金的规模效应。借助集团银企互联平台对集团范围内所有业务单位的资金进行集中管理与资金收付管理，改变原有各项目部管理资金出入难以把控的现象，实时监控项目部账户的资金流动情况，随时掌握全集团账户变动情况。

(三)规范财务数据，提升会计信息准确性。将业务的处理规则、处理流程和审核规则统一规范，预置系统根据业务单据记载会计科目，明确可视化单据上的审核重点，全部链条中避免人为干预。利用信息技术规避因企业规模和核算主体扩大带来的数据失真或执行偏差等风险，在标准的执行下简化业务处理，使财务人员的核算工作更加专业。由此，可大大降低会计核算出错率，尽可能地保证会计信息一致与真实，提升财务工作质量。

(四)减核算增管理，助推财务转型。实施财务共享服务能够使财务人员从机械化财务数据的处理中脱离，从事更高价值的管理活动。通过财务共享服务对重复会计作业整合后，企业基础审核和核算业务都统一到共享中心完成，将各层级财务部门大部分精力从繁杂、重复的财务核算和资金收付工作中摆脱，从而增加资金管理、数据分析、财务管理、经营分析、决策支持等工作的人力和精力，支持企业的核心业务管理，这项财务管理模式的转变有利于企业实现管理转型。

所以，国内越来越多大型施工企业集团开始建设财务共享服务中心，通过财务共享服务来改变财务管理模式。

三、从业财一体化视角分析施工企业集团财务共享服务发展现状

经过广泛的资料收集和调查，目前国内施工企业集团实施财务共享服务主要内容是费用报销、合同结算、材料采购等，但总体上看，施工企业集团信息化建设处在发展阶段，在业财一体化方面还存在以下问题：

(一)施工企业信息系统链接不全面。施工企业采用项目管理模式，业务涉及材料、合同、施工进度把控、预算、报销等多个系统模块，但目前各系统并没有高度融合，企业财务人员认为业务系统存在不能及时将业务信息同步至财务系统的问题、上下关联查询受不同系统屏障阻隔的问题。

(二)施工企业项目的财务信息质量不高。因系统未实现全面链接导致业务信息需要二次输入，没有实现财务共享服务建设初期追求的一经业务人员上传信息直接联通至各个系统及财务共享平台的目标，可能导致再次手工填写数据造成误差或资源浪费。

(三)财务与业务人员缺少对应学习。实施财务共享服务后的基础业务更加标准化，专业分工更加明确，是“信息化工厂流水线”关键部分。不了解业务流程的财务人员在处理业务链条时，会花费大量时间或需询问多处人员进行审核确认才能放行，导致业务处理时间加长、财务数据缺乏价值。而不了解财务管理的业务人员在录入信息时花费大量时间或出现数据偏差，导致生成错位的财务信息，继续向下传递会影响财务核算准确性，延长财务工作进度。

四、业财一体化下财务共享服务的发展方向

以信息网络为背景的“业财一体化”的中心思想是：借助信息技术，将企业运营中业务流程、财务流程和管理流程充分结合，建设基于业务驱动的财务管理链条，从而让财务数据和业务数据深入结合。业财一体化下的财务共享服务应本着财务集中管理原则、专业化分工原则、结合实际情况及上下关联共享原则保证财务共享服务系统的可操作性，它要重新定义财务与业务关系，打破业务与财务部门间的沟通壁垒，再基于业务对财务部门进行整合，成立的财务共享服务中心，可以充分调动、及时共享业务部门信息资源，并对财务基础数据信息进行统一管理。工作主要集中于会计核算、资金及税务等交易业务处理，通过管理模式的优化，实现企业内部资源的传递和共享，在共享服务平台下最大化企业价值，发挥业务与财务的协同效应。具体内容如下：

(一)建设业财一体化的财务共享服务平台。基于施工企业情况建设业财一体化的财务共享服务平台，将物资部门的材料采购、出入库管理业务，合同部门的收方管理、成本结算业务，以及涉各部门、各员工的费用报销业务等，通过不同信息系统把各业务产生的数据推送至共享平台，再由共享平台对数据进行统一分配和处理，实现不同业务系统间数据的高效传输和利用。

(二)设计适用性强的系统网。施工企业财务共享服务关注风险防范、会计信息透明化，它的四大主要财务管理对象为：收工程款、材料采购到付款、员工费用报销、成本结算，财务共享服务核心系统平台所涉及的信息系统主要集中在财务信息系统整体功能框架中的核算层，其中基本应包括财务运营系统、会计核算系统、资金管理系统、税务管理系统，通过财务与员工、供应商和客户的信息交互进行合同管理、网上报账、会计核算、资金及税务管理。要做到可以通过集中会计查询模式监管业务与财务管理运行和实时情况；通过对业务系统与财务系统接口连接方式，容纳更多不同的业务系统，实现自动化数据接收和向下传输；通过对合理业务链条完整的梳理，将无形的财务管控之手向前端介入，扩充财务共享服务系统。在此基础上不断完善具体模块，以业财一体的自动化管理为目标，形成口径一致、数据范围广、上下联动数据系统平台，保障在提高财务管理效率的同时降低人为操作风险，有效提升业务和财务信息的真实性和精准性。

(三)制定科学的业务处理流程。流程贯穿业务始终，在理顺业务处理程序基础上，运用信息技术设置好不同对应接口，融入财务共享服务平台，利用流程对事件的驱动力量，可以使物资部门、合同部门及员工个人报销等业务产生的信息，在接收业务部门从不同系统提交的业财信息后集中归档至共享服务平台，针对需要进行成本归集、资金支付的不同类别业务采取不同流程设计，使财务共享服务在其中充分发挥共享信息、内控安全的作用，提升企业整体业务管理水平。

(四)建立完善的管理体系。施工企业结合财务共享服务的业财一体化要充分在运营管理各环节中展现，实现企业内部资源传递和共享，因此需要全面管理体系来引导业务与财务管理的结合。首先，结合施工企业具体业务开展程序设计标准业务流程；其次，在标准业务流程中融入财务共享管理，监督、控制与业务同步产生的数据，同时严密把控资金的出入合理性和记录真实性；第三，定期组织员工对所在企业业财规范进行学习，向负责施工管理的业务人员传授财务系统接口规范，向财务员工普及所在企业的施工流程，推动业务与财务人员间互相理解与配合。

(五)强化“标准”概念。实施财务共享服务的重点是财务管理工作各方面标准的统一，比如业务信息的填制标准、各节点的审核标准、流程处理的实施标准等，要有一致的核算管理理念，达到真正标准统一是财务集中管理亟需改进的关键问题。要结合会计准则、行业规范和符合企业自身的操作流程和制定企业标准，尽可能细致到所有流程；同时将标准编制成册，普及到每位员工手中以便查询、规范操作。

(六)加快财务人员转型。实施财务共享服务管理模式，将财务岗按照具体管理内容不同划分为业务财务、共享中心财务、战略财务三类，增加战略财务人员比重是推动企业转型、实现业财一体化的重要步骤。其中，施工企业集团的业务财务人员主要负责深入施工项目，具体业务展开情况的财务管理工作，包括把控项目各部门支出的真实情况、制定和分配项目预算、与劳务队及业主进行沟通、集合原始凭证等财务工作；共享中心财务需要对企业业务流程进行全方位的了解，研究流程及系统优化内容，谏言财务管理标准制定，协调项目与集团各层级财务部门问题、实时监管财务运行情况等工作；战略财务是在实施财务共享服务后从基础会计核算业务中抽身的高级财务人员，以较强业务水平和专业知识对收集的数据进行整合与分析，为企业活动制定决策和发展方向。