分组审计项目质量控制措施探析

随着审计全覆盖要求逐步推进，对于集团性质的企业来说，在审计某公司时，往往都要延伸至其下属多家子公司；在开展某领域专项审计时，也要选择多家公司作为审计对象。鉴于此，审计人员往往分成不同的小组同步实施检查，以保证在有限的时间内顺利完成任务。

一、审计项目分组方式

审计项目一般有三种分组方式：一是按地区分组，适用于覆盖多个地区的审计项目，如某房地产公司领导干部经济责任审计，该公司在每个区域均有多个地产项目，审计人员可分为北京区域组、上海区域组、重庆区域组等；二是按公司分组，适用于下辖多家分子公司的审计项目，例如某石油销售公司运营审计，选取总部以及湖北、山东、广东三家省公司为审计对象，审计人员相应分为总部组和3个省公司组；三是按业务流程分组，适用于人员专业特征明显、业务划分清晰的专项审计，如某公司采购专项审计，因采购量大、类型多，审计人员分为原材料及辅料采购组、固定资产采购组、服务采购组等。

二、分组审计工作特点

分组模式下，审计工作开展呈现“总-分-总”的特点，即：审前工作总体开展，包括审前调研、审计方案制定、审计人员分工等，需要全体审计人员共同参与；审中工作分头实施，各小组人员明确后，因具体审计对象不同，需各自开展现场工作；审后统一起草报告、督促问题整改，各小组殊途同归，共同推动审计成果运用。因此，分组审计无疑对审计质量提出更高的要求，只有始终坚持质量第一的原则，才能达到1+1>2的效果。

三、审计各阶段质量控制措施

以某集团开展的A公司运营审计项目为例，从审前、审中、审后三个阶段对审计质量控制方式进行探讨。A公司为石油销售公司，下辖多家省公司，审计人员按照重要性及三年全覆盖的原则，选取总部及3家省公司作为审计对象。

（一）审前阶段

审前阶段的主要任务是明确审计范围、审计方向及重点，确定审计人员分工，编制审计方案，是审计项目顺利开展的基础。在A公司审计中，审计组通过以下措施提升审前工作质量。

一是按业务特点明确各小组职责定位。鉴于A公司为战略管控型总部、放权力度较大，各省公司自主开展油品采销业务、管理油库和油站，审计人员将总部组定位于整体统筹，着重了解A公司整体战略方向及运营管控模式，获取整体数据进行分析和对标；将省公司组定位于现场检查、发现问题，印证总部管控合理性及效果。

二是层层分解审计方案编制任务。审计人员分组后，确定各小组组长，总部组组长同时担任项目主审；其次由主审负责编制项目总方案，各省公司组组长负责编制项目子方案，同时明确组内人员分工，每位组员按照负责的业务模块梳理检查要点，整个过程中进行充分沟通，在保持方案一致性的前提下又各具特色。如此便形成了主审整体负责、分组长分块负责、组员共同参与的层层任务分解机制，有效保障了审计方案编写质量。

三是全方位、多角度开展审前调研。为充分了解被审计单位，审计人员通过“上下左右”的方式开展全面调研。“上”即充分了解领导关切；“下”即访谈被审计单位关键人员，初步了解A公司业务特点，获取前期资料；“左右”即访谈战略、人力、财务、HSE等横向职能部门，获取审计关注点。通过以上方式，最大程度把握审计方向、明确审计重点。

四是提前了解公司业务系统和数据结构。A公司作为石油销售公司，同时使用油品采购、物流管理、油品零售、油品分销等多个业务系统，业务数据量大且复杂，审计组提前对各系统功能、数据结构进行充分了解，并申请临时账号提前抓取关键业务数据进行分析，捕捉审计疑点，以提高现场审计效率。

（二）审中阶段

审中阶段即为现场审计，主要任务是通过人员访谈、实地调研、资料抽查、数据分析等多种手段对审计资料的真实性、完整性进行核实，发现审计问题，出具审计底稿，编制审计报告。该阶段是审计项目顺利完成的重要保证。审计组采取以下方式保质保量完成了现场审计：

一是建立各小组协同机制。分组模式下，审计质量如“木桶效应”，某小组出现短板便会影响审计质量，某小组的出色表现却不能保证审计质量。在A公司现场检查中，四个小组杜绝闷头干活，通过微信群、电话会议、视频会议等方式实时进行远程请教、答疑解惑，通过编写工作日报共享检查疑点和审计发现，形成指示同步落实、问题共同诊断、成果互相借鉴的良性互动。

二是审计底稿交叉复核、层层复核。审计底稿是审计报告编写的基础，在分组模式下，审计人员灵活采用了多种复核模式，包括：重要底稿组内人员先行交叉复核，或负责同类业务的审计人员跨组交叉复核；所有底稿经分组长、主审分别复核后确定等，以最大程度保证底稿质量。此外，底稿编写完成后，审计人员均在现场与被审计单位进行充分沟通，于离场前签出所有底稿。

三是采用主分报告编写模式。审计报告是审计成果的载体，在A公司分组审计模式下，为了更加有层次、有逻辑地呈现审计成果，审计人员采用了“主报告+分报告”的编写模式。主报告重点描述A公司整体情况、对审计发现问题进行整合提炼、突出反应重点问题，使阅读者能够对A公司进行全貌性了解；分报告充分呈现各家省公司的特点，详细描述审计发现问题，作为主报告的补充和支撑。

（三）审后阶段

审后阶段的主要任务应包括两个层面：通过审计整改，促进被审计单位经营管理水平持续提升；通过审计项目总结，不断优化审计项目开展方式方法。该阶段是审计工作价值的最终体现。审计组采取了以下质量控制措施：

建立审计项目复盘机制。任何一个审计项目都不会是完美的，在审计报告完成后，审计人员必定感慨良多。在A公司项目完结后，审计人员趁热打铁、及时召开项目复盘会议，每位审计人员均结合自身工作总结项目经验、查摆问题和不足，并通过会议纪要予以固化，切实将经验教训转化为项目质量提升的方向和动力。

建立分级整改责任机制。分组审计下，审计整改对象非单一主体。A公司审计结束后，审计人员逐一梳理审计发现问题，明确每项问题的整改责任，例如：统筹管控类问题主责为A公司总部；执行类问题主责为省公司，但同时分析深层次体制机制原因，必要时要求总部同步整改，避免“头痛医头、脚痛医脚”。此外，要求A公司总部在整体审计整改过程中发挥督导作用。

四、其他保障措施

一是角色轮换及人员重组。在不同的分组项目中应建立人员灵活调整机制，项目主审、分组长、组员之间应打破固定角色，轮流担任主审、分组长，各小组人员构成也应重新组合。这样一来，不仅可以提升在不同角色下的适应能力、担当能力和业务水平，也有助于打造高效团结、机动性强的审计队伍，有力有效应对审计项目的各种变化。

二是提高审计信息化水平。科技强审已成为不可避免的大趋势，在分组模式下，数据的衔接、整合显得尤其重要，审计人员应将信息技术作为提升审计质量的有力抓手。A公司审计中，审计人员通过技术手段抓取闭口贸易业务数据，运用审计建模进行排查，取得了较好效果，不仅降低了审计风险，也提高了发现问题的效率和精准度。

三是加强监督力量协同。在分组模式下，协同监督为审计质量提升措施的有效补充。审计人员应加强与巡视巡察、纪检监察等专责监督的协同，通过资料共享、同步进驻、互相参与项目、成果共享等发挥监督合力，提高监督效能；应加强与职能监督的协同，邀请职能专家参与审计项目，加强审计成果向职能部门的输出，作为其业务决策和考核的依据等。