对基层商业银行实行绩效考核的思考

赵基全

(晋商银行总行，山西 太原 030002)

近年来，银监会多次出台关于对商业银行进行绩效考核的指导意见和监管办法，从政策的角度对绩效考核给予了重视与推荐，也引起了各商业银行的广泛关注，对绩效考核现状的分析、利弊的评判也随之出现。本文立足于商业银行分行实行绩效考核的角度，认为基层商业银行绩效考核不仅仅是对经营业绩的结果考核更是一种细致的过程管理，并就商业银行分行如何利用绩效考核这一手段实现发展的目标提出相关见解。

一、明确绩效考核实现的目标

绩效考核作为商业银行管理的组成部分，目前已成为银行普遍使用的一种手段。对于商业银行分行机构来讲，既要通过绩效考核完成上级的意图，实现业务发展目标；又要指导基层支行，紧跟绩效考核的“指挥棒”，全面组织落实实施。因此，商业银行分行在绩效考核上承担着执行者与决策者的“双重”角色，特定的角色决定了商业银行分行实行绩效考核，不能简单地生搬硬套上级的考核办法，而是要结合实际，以过程管理为前提，实现全面发展目标。

(一)绩效考核要突出业务发展的过程管控

绩效考核是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，更应该关注取得这些结果的过程，关注考核对象在取得未来优异绩效进程中的行为和素质。对于分行而言，绩效考核可以作为整体运营管理改善的基础。通过阶段性的绩效考核，随时发现全行运营状况，及时了解发展目标实施过程中存在的问题，通过修正策略，跟踪行动计划和结果，保证发展目标的实现。

(二)绩效考核要确保整体发展目标的完成

绩效考核是管理者对考核对象工作情况进行定量与定性评估的过程，也是连接员工个人行为和全行目标之间最直接的桥梁，因此，考核个人营销指标完成与否，与支行营销指标的完成情况密切相关，更影响着分行整体目标的实现，绩效考核要从有利于整体发展目标实现的角度建立起个体行为与支行任务、分行目标之间的联系。

(三)绩效考核要促进团队的健康成长

积极的绩效考核不仅可以促进业务目标的实现，更能起到增强团队凝聚力、提高团队战斗力的作用。因此，绩效考核必须建立在“共赢”的基础上，其一是分行赢得管理与效益，其二是员工赢得自我认识、改进与发展。

任正非先生曾经讲到，企业有两件大事：一是怎么管好干部；二是怎么分好钱。他认为，有时候分钱比赚钱还要难。把钱分好的依据是什么？那就是工作的效率和结果。效率和结果的数据运用绩效考核手段可以得到。因此，积极的、科学的绩效考核可以成为分行发展的一把利器。

二、创造有利于实现绩效考核目标的条件

绩效考核是绩效管理的一个环节，是在一定时期内科学、动态地衡量考核对象工作效率和效果的管理方式，也是实现战略的一种工具。如果要发挥绩效考核的导向作用，不能单纯地就考核论考核，而应围绕影响绩效考核的各个因素，为绩效考核目标的实现创造有利条件。

(一)创造齐心协力、团结协作的工作氛围

要把思想统一到分行的工作部署中，不折不扣地贯彻上级精神，坚定不移地推进业务发展，保证执行过程中步调集中统一。“人心齐、泰山移。”心齐才能成就事业，才能更好地凝聚共识，锻造一支干实事、实干事的战斗队伍是确保绩效考核目标完成的重要保障。

(二)培养早见行动、未雨绸缪的自觉行为

商业银行分行要在日趋激烈的同业竞争中立于不败之地,就要明确一切工作的开展要立足于“早部署、早行动、早落实、早见效”的工作思路，坚持“赶在前头，抢占先机，定人落实”的原则，各项工作提前谋划，及早部署，为实现既定业务发展目标创造先决条件。

(三)树立稳中求进、快马加鞭的意识

稳定是发展的基石，行稳是致远的前提。无论是同业机构的激烈竞争，还是监管政策的变化，都将使市场机遇稍纵即逝。因此，能否把握好机遇，迅速推动，这是取得成效的关键所在；抢抓政策机遇、抢抓市场机遇，积极组织，快速落地，这是推动业务发展的重要抓手，也是绩效管理过程中需要充分重视的环节。

(四)打造实干勿虚、言出必行的格局

任何业务的发展，任何目标的达成，都需要凝聚全行上下的共同努力，而每一个努力的过程都是实实在在干事创业的汇集。既要改变机关作风，摒弃官僚习气，追求高效、务实；也要压实基层管理，真正形成崇尚实干、干事创业的格局。

(五)建立严格要求、规矩立行的规范

从分行的角度，严格各项工作的执行过程，严格实行日通报、周例会、月总结制度；严格落实制度面前人人平等，坚持一把尺子量到底；充分发挥激励约束机制的导向作用，突出业务发展中合规经营；任务分解、指标落实要做到公平、公正、透明，维护考核的严肃性，发挥绩效考核对绩效管理实际效果评判的权威作用。

三、构建实现绩效考核全过程动态管理的体系

绩效考核是对某一时段商业银行分行、支行完成上级确定目标的检验，也就是说，绩效考核是对基层商业银行经营效果的事后评判，属于后置行为。因此，基层商业银行要确保业务的发展，发挥绩效考核“指挥棒”的作用，就必须将绩效考核有效地贯穿于经营的全过程，构建起融入自身因素的绩效管理全过程动态考核体系，从考核内容的设定、考核任务的分解入手,延伸至实现绩效考核全过程的监督、管理，使绩效考核成为及时反映业务发展的“晴雨表”。

(一)建立符合自身实际的考核指标体系

建立分行层面的绩效考核体系，要突出科学性，融入特色元素。吃透上情，准确了解上级的战略意图，明确上级对本机构的发展目标，因此，在考核内容的设定和指标任务的分解上要确保以达成上级确定的目标为原则；摸清下情，了解掌握分行辖内的实际情况，因地制宜，以实现发展为前提，以全面完成上级战略意图为目标，以充分调动和挖掘潜力为手段，制定适合自身发展的科学考核体系。因此，商业银行分行管理人员要解放思想，敢于担当，积极创新，从实际出发，对绩效考核指标进行积极调整。例如，某分行在当年机构考核中，上级并未将信用卡业务纳入考核范畴，但鉴于当时分行辖内信用卡业务发展势头良好，为了促进信用卡业务的高效发展，同时更是从信用卡中收可观的角度出发，果断将信用卡指标作为锁定十年中收的一个战略指标，调整纳入分行的考核范畴，最终取得了信用卡业务发展与信用卡中收扩大的效果。考核方式是影响绩效考核结果的重要因素，在考核方式的确定上，要主动融入特色元素，视实际情况确定单项指标的考核方式。例如，某分行在当年绩效考核时，个贷按揭指标是上级明确的考核指标，鉴于当时辖内的实现情况，如果执行此指标的考核方式，势必造成基层支行的负重前行，因此，将此项指标从上级的百分制考核调整至加分项，考核方式的改变形成了支行积极推荐、分行个贷中心集中营销办理的局面，实现了个贷业务的健康发展。从业务发展的角度分析，考核指标的调整与考核方式的改变，在基层支行产生的是由被动向主动的变化。事实证明，因地制宜的调整与切合实际的考核是商业银行分行实现发展目标的一项有效手段。

(二)实行差异化的指标分解方式

基层支行作为一线经营的主体，对其考核指标的特色化、差异化设置，无疑对支行的经营会产生动力，培植和促成经营优势的逐步形成。这就需要分行经营管理者熟悉下情，牢固树立全局发展意识，下好分行整体“一盘棋”。在指标分解上要以公正、客观、合理为前提，仔细分析，把握差异。首先，应根据支行规模、类型，综合分析市场环境、区域差异等因素的影响，指标分解突出特色化、差异化，追求预算值的最大化。其次，差异化的指标分解要突出网点优势，激发业务发展中新的增长点。根据城市建设涉及到的城中村项目改造，对有意营销此项目的支行，在绩效考核指标分解上突出个人存款项目，通过对涉及项目的科学评估，测算出支行在项目营销上应达成的份额，将重点项目以量化的方式纳入对网点的考核。此举的运用加快了网点对潜在项目的营销，形成了集中力量推进项目的氛围，网点个人存款业务呈现量的翻番，分行个人存款业务发展目标也得以顺利完成，实现了营销人员、支行、分行在个人存款业务指标上的“三赢”格局。

(三)促进利益共享机制的构建

借助考核机制的运用，采取部门包干、条线认领的办法，以各部门考核的基础分值为底线，实行支行考核指标与分行条线部门利益捆绑，建立起条线管理与支行之间、支行与员工之间、员工与条线之间的利益共享机制；凝聚起条线与支行、条线与员工之间的合力，激发条线职能部门对支行业务开展支持与服务的主动性，为各项业务工作发展注入助力。

(四)搭建有效的传导途径

让每个支行、每名员工了解和掌握支行的考核指标以及不同条线的考核激励制度，也是有助于促进考核的重要环节。通过例会的方式将分行的考核思路与重点、考核目标与任务传达给每一位员工，使支行的经营压力变为每个员工努力的自觉行为。

(五)突出以督导为重点的过程管控

考核的结果是事后管理的模式，采取考管结合、重点督导的方式是将过程管理贯穿于考核执行的全过程。建立起以督导为重点的条线过程管控机制，既可完成条线管理的职责，又能及时对考核指标进度进行促进与调整，避免坐等问题出现的可能，及时发现问题，及时纠偏，将事后的考核成功演变为提前监督，形成了分行、支行两个层面，频率、力度、措施三个力度的督导模式，有效地发挥督导在业务发展过程中的重要作用。

(六)发挥业务竞赛对绩效考核的补充作用

对于商业银行分行而言，任务指标种类繁多，要确保重点指标的顺利实现，就需要在绩效考核的同时，寻找到一条有效的补充渠道。业务竞赛具有重点集中、目标明确、阶段性强的特点，可以通过竞赛项目的设定，调整引导工作部署，加速推进工作节奏。运用好业务竞赛这一方式，既可以较好地对绩效考核进行有效补充，又能起到重点工作加速发展的目的。例如，某分行在首季开门红竞赛中，以个人存款业务为重点组织开展劳动竞赛，分行个人日均存款完成年度任务的95%以上，呈现出业务竞赛对完善绩效考核的有效补充作用。

(七)抓好绩效考核的落实运用

考核兑现是绩效考核的收官之笔，也是整个绩效考核最重要的环节。作为绩效考核的落实运用，要严字打头，严格执行，严格落实。马云先生曾经讲过，企业留不住人才无非有两个原因：一是钱没给到位，二是伤了人家的心。因此，通过绩效考核，衡量每个员工在业务发展中的贡献度，激发每个人的主动性和创造性，是基层商业银行实现发展的最根本源泉。