盾构机调试人员培养及管理的探索

张进宝　蒲晓波　李东利

摘 要：盾构机是集光、机、电、液、传感、信息技术于一体的高精尖机械设备，被称为“工程机械之王”。盾构机的調试复杂而又困难，需要专业的技术知识做储备。调试人员作为专业的技术人员，其培养及管理都是行业的难题。本文提出人才培养及管理的创新思路，注重“轮岗”和“导师制”的模式，供行业技术人员参考。

关键词：盾构机;设备调试;人才培养;人员管理

1 绪论

伴随盾构机行业日新月异的发展，落地于全球的项目亟待大量调试人员前往服务。为强化盾构机调试人员队伍建设，提高现场项目组调试人员综合技能及培养调试人员面向复合型人才发展，特制定面向盾构机调试人员的培养及管理办法，力求达到如下效果：

（1）为行业培养优秀的盾构机调试人员，并对人员进行规范化管理。

（2）现场项目组调试人员通过积极参与盾构机的调试工作，迅速提升个人及团队整体实力，为公司培养更多的盾构机调试人员，加强公司的人才和技术储备。

（3）调试人员通过独立一人承担盾构机调试工作，在现场解决电气、液压、流体等系统的疑难问题，迅速提升个人综合技术水平，为公司培养更多的复合型技术人才，进一步加强公司的人才和技术储备，促进公司更好地成为技术先进型服务企业。

2 行业现状

随着地铁施工，隧道挖掘，地下空间拓展等行业发展，越来越多的盾构机被生产出来服务于全球各地，而盾构机调试人员的数量增长，远低于行业需求。一方面是庞大的项目数量，一方面是稀少的调试人员数量，仅限的盾构机调试人员奔波忙碌在各个项目之间，极易导致调试任务过重，服务不及时的情况。盾构机调试人员一般都出自公司本部，而项目一线人员能担纲调试重任的少之又少。各地项目由各自的片区进行管理，片区自身没有几个合格的盾构机调试人员。

2.1 调试人员数量不足原因分析

2.1.1 片区自主培养意识薄弱

在项目少的时候，调试人员完全可以胜任现场调试任务，调试工作也是完全依赖于公司本部调试工程师来完成。但随着项目的不断增加，这种依赖性依然存在，片区没有自主培养调试人员的意识，各个项目几乎全部需要公司本部调试工程师亲力亲为。直接导致调试任务过重，人员出差频繁，很多都是重复性工作。片区需要加强培养意识，自主培养盾构机调试人员，不仅提高自己的技术技能，同时提升公司整体的工作效率。

2.1.2 片区自主调试能力匮乏

由于片区及项目人员不重视调试能力提高，长此以往，自主调试能力十分匮乏，很多人员天天接触盾构机，但出了故障也感觉无从下手。往往整个项目配备的技术人员都是新招聘的员工，对机器性能了解及技术积累都很薄弱，做的工作也大多为体力工作，更无从谈起调试能力的提升了。依懒性跟技术功底差导致片区人员自主调试能力匮乏。

2.1.3 调试人员培养存在客观难题

盾构机作为机械领域皇冠上的明珠，客观存在着非常高的技术壁垒，新入行的员工完整了解整个盾构机的技术体系及技术知识需要很长时间，能够达到调试盾构机的水平亦需要不断的学习，实践。这本身就是一个漫长的自主学习跟培养的过程。技术壁垒高带来的是学习时间长跟培养难度大，与此同时培养一名合格的盾构机调试人员存在很长的培养周期。此外，片区人员学历参差不齐，也为培养工作增加难度。总结来看，培养难度大，培养周期长是目前盾构机调试人员培养的客观难题。

2.2 改善现状方案分析

2.2.1 扩大招聘

我们可以通过扩大招聘，多招一些专业的盾构机调试人员，来充实调试人员队伍。但这种做法存在明显的缺陷：掘进设备生产厂家在行业内就那么几家，专业的盾构机调试工程师相对很少，很多都是自己培养起来的，行业水平也存在差异。如果纯粹依靠招聘，一方面很难找到足够的人员，另一方面招聘的人员水平也存在差异，很难一招进来就开始自主调试。公司的产品技术在业内属于领先水平，我们招聘的调试人员一进来也需要进行培养，才能保证其成为一名合格的盾构机调试工程师，这依然存在很大的人力成本，很长的培养周期。

2.2.2 合理培养

面对盾构机调试人员不足的情况，我们最好的方法是建立合理培养体系，自主进行培养。一方面我们有着自主培养的条件：人员素质整体较高，其中不乏高学历者;我们自己的技术底子深厚，完全有能力培养新人。另一方面自主培养优势明显：通过对片区人员的自主培养，以后盾构机的调试工作完全可以交由他们去做，减少了很大的人力成本，时间成本，工作效率也将得到极大提升;自主培养将迅速提升个人及团队整体实力，为公司培养更多的盾构机调试人员，加强公司的人才和技术储备;自主培养的员工更认同公司文化，更有归属感。

3 培养及管理体制介绍

3.1 创新培养模式

3.1.1 流程介绍（合格：Y，不合格：N）

首先我们将接收片区推荐过来的一线员工作为培养储备，原则上只接收起码在项目上有一年期工作经验的人员，特别优秀者可放宽要求。对推荐过来的员工进行考试筛选，考试内容偏向于基础理论知识。通过考试的学员安排轮岗培训，为期三个月，没有通过的学员返回片区。在轮岗培训阶段，给每一位学员针对性分配一名导师，学电气方向的分配电气调试工程师，学流体方向的分配流体调试工程师。给每一位学员进行专业授课，包括理论知识，上位机培训，PLC程序培训。并且在此期间跟随自己的导师去实际参与盾构机调试工作，在实践中充分积累，并做好每次调试总结。轮岗结束后，对所有学员进行考核，考核内容偏向于实际调试问题的处理。考核通过者参加调试选拔，不通过者继续进行轮岗，参加下次考试。调试选拔考试意在选拔盾构机调试人员，通过者发放调试资格证书，并以文件的形式进行公示。将新增的调试人员纳入调试人员人才库，壮大盾构机调试人员队伍。

3.1.2 轮岗制度

为期三个月的轮岗培训在整个自主培养体系中占据最重要的位置，为了保证轮岗培训的质量，特制定如下制度：（1）由片区推荐优秀员工参加筛选考试，通过者开始在公司本部进行轮岗。（2）学员在轮岗期间要严格遵守公司本部门的管理及工作安排。（3）在轮岗期间学员不允许请假及调休。（4）安排的各种培训需要学员积极主动参与，并做好总结汇报。

3.1.3 考核制度

为了规范轮岗制度，达到预期的轮岗效果，特制定《轮岗人员考核管理制度》，在轮岗结束时对学员进行考核。通过考核的人员将优先推荐参加盾构机调试选拔考试。

轮岗人员考核管理制度：

（1）考核形式。满分100分，70分及格，具体形式：平时调试表现（30%）+故障专家库（30%）+汇报答辩（40%）。

（2）考核内容。

①平时调试表现（占比30%，满分30分）。

由公司本部带队调试工程师根据轮岗人员平时调试表现进行打分。

②故障专家库（占比30%，满分30分）。

每人至少提交五条故障内容，并给出详细解决方案。公司将学员提交的内容汇编成《隧道掘进机故障专家库》，在公司范圍内展示。

③汇报答辩（占比40%，满分40分）。

每人选择盾构机的一个主系统并准备一份汇报PPT进行讲解，现场评委进行提问。

3.1.4 “导师制”

创新性地提出一对一“导师制”，是为了让每一位学员都能得到充分的培养，力求给他们提供最好的环境。选取的每一位导师，都是各自领域的佼佼者，他们有着丰富的技术积累和现场实践。电气调试导师由主攻电气方向的工程师担任，流体调试导师由主攻流体方向的工程师担任。每一位学员配备一名导师，在短期内言传身教，提升学员的技术技能，保证一个百分之百的培养合格率。

3.1.5 调试选拔

经过电气及流体理论知识培训、现场调试实际操作、导师的一对一悉心指导、自我技术技能的总结与提升、不断地考核优胜劣汰，每位学员都将有资格参加最后的调试选拔。调试选拔是为了在学员中挑选优秀者作为调试人员储备。

3.1.6 入人才库

凡是通过调试选拔的学员，将被直接纳入盾构机调试人员人才库。与此同时颁发调试资格证书，并下发文件予以公示。调试人员人才库的建立，旨在壮大盾构机调试队伍，提升整体调试技能水平，获得更多的优秀人才储备，也为灵活机动地选派调试人员提供可行性。

3.2 改革管理体制

3.2.1 奖惩结合

为提高员工主动参与调试任务的积极性，确保调试任务保质保量完成，特制定如下奖惩制度：

奖惩制度：

第一条：奖励对象。

情况一，凡现场项目组调试人员能够独立承担调试工作，不需公司本部派遣调试人员参与，并圆满完成调试任务的项目，对参与调试人员给予奖励。一台盾构机原则上配备1名电气工程师、1名机液工程师共两名主要调试人员，其余人员正常协助。奖励金额由项目经理按调试实际贡献进行合理分配。

情况二，凡调试人员能够独立一人承担调试工作，在调试任务圆满完成后，将为该独立调试人员进行奖励发放。

第二条：奖励发放时机及方式。

调试完单台设备并顺利始发后，经业主单位签收调试验收单，由项目经理或调试人员发起盾构机调试奖励申请，经公司审核批复后，于当月发放奖金。

第三条：处罚措施。

调试中因操作不当和责任心不足等原因引起的盾构机配件损坏，按部件采购成本的5%进行赔偿。该处罚流程由公司本部调试负责人发起，公司领导审批后由财务部从责任人当月工资里扣除罚款费用。

3.2.2 精细管理

在盾构机调试人员自主培养的同时，也要加强对调试人员的管理制度建设。以往在调试人员缺少的情况下，管理难以做到精细化。公司本部调试人员在有项目时一律外派，必须到项目上亲自处理问题;在遇到项目较多的情况下，往往会发生服务不及时的情况，且难以避免。一方面这种近乎随机应变的工作管理起来难度较大，显得相对混乱。另一方面频繁地赶项目赶工期让调试工程师疲于应对，没有更多的时间去教授新人，容易造成技能人才的“断代”。

通过创新性的自主培养模式，我们逐步壮大了盾构机调试队伍，在调试人员增多的情况下，我们将改变以往的管理模式，采用如下精细化管理制度：

管理制度：

第一条：公司本部调试工程师将作为调试工作的指导者，指导为片区培养起来的调试人员进行设备调试。

第二条：公司本部调试工程师将不断地培养新人，壮大调试队伍。更多地将时间运用在技术能力提升上面，学习新知识，培养新技能，顺应行业发展趋势，积极探索新技术新技能的推广运用。

第三条：自主培养起来的调试人员，将作为调试工作的主力军，奋战在项目一线。有调试任务时，可跨片区调动调试人员前往配合。片区人员的临近调动不仅利于前线工作的支援，极大减少时间成本的浪费，更利于一线调试人员的相互学习，共同提高工作技能，向全面复合型人才方向发展。

第四条：调试工作需要各部门的相互配合，不断迭代新技术。加深技术壁垒建设，才能更好地领先别人，才能更好地适应行业发展。为片区自主培养的调试人员，充当调试工作主力军的同时，要积极发现新问题，新技术，与公司本部调试工程师共同解决，共同学习。公司本部调试工程师要不断跟踪新技术新技能的发展动向，创新技术技能发展模式，为更好的服务调试工作起到“领头羊”的作用。一方面要吸纳汇总一线调试产生的新问题并加以解决，另一方面要积极尝试新技术新技能在调试工作中的应用，将科研成果落地实施。

4 综述

盾构机调试人员缺少，人才培养及管理不到位是目前行业内的痛点。人才培养难度大、周期长是客观存在的事实。我们探索的这种模式，是为积极改善当前局面所进行的实践，整体效果较为显著。突出“轮岗”、“导师制”、“奖惩结合”、“规范管理”的特点，扎扎实实推进盾构机调试人员的培养，在学与用的结合下，较为快速地培养出合格的技术人员;管理中也切合实际需求，就近派往，区域协调，避免了人力资源的浪费;规范化的管理制度让人员更有信心与积极性参与到调试工作中来，为行业的人才储备注入更多活力。

参考文献：

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