高职院校组织变革影响因素分析——以X校为例

罗厚成

（黔西南民族职业技术学院，贵州 兴义 562400）

自1999年我国高等教育扩招以来，高职教育迅速发展。X 校是在2004 年由地方原多所中专学校合并升格组建的高等职业学院，在校学生2006年为1811 人，2014 年达 10000 人，2019 年为 11000 人；在职职工 2006 年为 322 人，2019 年为 631 人。近年来，X校紧跟国家职业教育改革发展步伐，在扩大规模的同时，不断推进内涵建设。但是，随着经济社会快速发展和职业教育改革快速推进，X 校面临着教育教学改革滞后、管理效率不够高等突出问题，需要实施组织变革以提升办学治校能力水平。通过文献分析法和参与观察法，构建高职院校组织变革影响因素分析框架，分析X校实施组织变革的影响因素，提出组织变革策略措施建议，以期为X 校及同类院校实施组织变革提供参考。

一、外部因素：高职院校组织变革的逻辑起点

组织存在于环境之中，而环境在不断变化，组织要生存和发展，必须不断变革以适应环境变化。大学组织与企业组织有不同之处，但起源于企业管理实践的组织变革理论，已应用于大学组织变革。组织变革研究主要从宏观的外生视角和微观的内生视角两个方面研究影响组织变革的外部因素和内部因素，分析组织内部特征对外部环境的适应性。因此，X校外部因素分析是其组织变革研究的逻辑起点。

（一）地方经济快速发展

近年来，随着我国经济发展进入新常态，国家推进供给侧结构性改革、实施中国制造2025强国战略，推动经济结构转型升级和经济社会高质量发展。贵州省实施大扶贫、大数据、大生态战略，建设现代经济。黔西南州实施教育立州、脱贫攻坚、工业强州、商贸物流、山地旅游、高效农业等战略，奋力打造民族特色山地经济创新示范区、世界知名山地旅游目的地、珠江上游生态文明先行示范区、黔滇桂三省（区）结合部商贸物流中心、贵州生态型能源及资源深加工基地。随着国家及省、州发展战略的深入实施，地方经济快速发展，各行各业对高素质技术技能人才的需求愈加紧迫。作为地方高职院校，毕业生主要面向当地就业，需要根据地方经济发展和企业用人需求动态调整专业设置和人才培养方向。地方需要当地高职院校培养人才、提供技术技能培训和科技信息服务，帮助地方企业特别是中小微企业实现技术研发和产品升级。为推进职业教育更好地服务、支撑和引领地方经济社会发展，政府将大力推动社会力量参与和支持职业教育，深化产教融合、校企合作，改变职业院校一元办学体制，形成学校、行业部门、企业、社会组织等利益相关者积极参与的多元办学格局。职业教育管理体制和职业院校办学体制、治理体系、育人机制面临深刻变革。

（二）社会深刻转型变革

贵州省是全国贫困人口最多、贫困面最大、贫困程度最深的省份。黔西南州是全国集中连片特困地区，产业基础薄弱，发展内生动力不足。产业扶贫、就业扶贫是黔西南州脱贫攻坚和巩固脱贫成效的根本之策和长久之策。对于地方高职院校来说，如何为脱贫攻坚和巩固脱贫成效贡献力量，既是面临的挑战，也是发展的机遇。随着城镇化水平的提升，农村居民将进一步向城镇转移，其进城后的就业，还需要学习掌握一定的技术技能。随着经济社会快速发展、人民生活水平不断提高和人口老龄化趋势的加剧，职业培训、社区教育等需求将持续增加，终身学习将成为常态。以上因素，都需要地方职业院校不仅要面向在校学生实施学历教育，还要改革创新，面向社会成员开展职业培训，为社区教育和终身学习服务。当前，随着信息技术革命的不断深入，“互联网+”在不断改变社会结构和个人与组织的关系模式、重塑教学环境和学习生态、构建新型的教学模式和师生关系，教师的职业角色、学生的学习方式面临深刻变革，职业教育在教学方法和教学手段上都面临着告别传统和迎接未来的双重变革压力。同时，智慧校园建设、大数据处理技术运用等也对高职院校内部运行和管理提出了新的变革要求。

（三）职教全面深化改革

2005 年，国家在提出大力发展职业教育的同时，强调要改变传统的人才培养模式，并仿照普通高等教育建设“211”院校的做法，启动国家示范性高等职业院校建设计划。2006 年到2010 年，教育部、财政部共启动三批100 所高职示范校建设项目。2010 年起，教育部、财政部决定扩大示范院校数量，分三批启动100 所国家骨干高职院校建设。2015 年，教育部发布高等职业教育创新行动计划，提出以各省级教育主管部门为负责单位，创建200所优质高职院校。2019年，国家职业教育改革实施方案提出实施中国特色高水平高等职业学校和专业建设计划。一系列项目的实施，旨在通过资源聚集，重点建设一批在办学模式和人才培养模式改革上发挥引领作用的院校，带动以学校和课堂为中心、注重系统理论训练、以学科为主导的人才培养模式向以市场为导向、德技并修、工学结合、顶岗实习等为主要特征的人才培养模式转变。这场变革对于由中专升格的X校来说，无疑是一场断裂式的深刻革命，意味着无论是传统的、或是现实的组织思维方式、惯例甚至是组织结构、行为模式、工作流程等都需要进行更新和改变。

二、内部因素：高职院校组织变革的根本动因

目前，X 校在办学治校过程中，尚存在运行不畅、效率低下、定位不准等诸多问题，以发展求生存、以变革图发展是X校的必然选择。X校组织、个体、文化等内部因素，对推进组织变革提出了更为紧迫的要求。

（一）组织运行效率不高

X校自合并组建以来，在教学系和专业设置上，基本按原各中专学校的专业方向来组建不同的教学系和开设相应专业，依托农业学校组建生物工程系、依托水利电力学校组建水利电力工程系、依托农机化学校组建机械与电子工程系、依托财贸学校组建商务系、依托卫生学校组建医药系。由于是从中专合并升格为大专院校，组建以来，消除中专痕迹，走上高等教育轨道的愿望比较迫切，对高教性重视有加，对职教性重视不足。在组织结构上，随着规模扩大和职能拓展，基本按本科院校科层制组织结构来组建内部机构，如党委系列设有组织部、宣传部、统战部和行政系列设有教务处、总务处、科研处等共17 个职能部门，另设有实训中心、信息中心、质控办等7 个内设机构。每个教学系下设办公室、教务科、学生科。管理层次过多，比如，一个教学指令从院长发出，一般要经历分管教学副院长、教务处、教学系、教研室到教师5 个层级，极端情况要经历分管副院长、教务处处长、教务处教务科科长、系主任、系分管教学副主任、系教务科科长、系教研室主任到教师8个层次，信息传递时间长、失真率高，工作响应速度慢，官僚气息浓厚。近年来，行政人员几乎占据教职工的一半，“双肩挑”人员面临着行政工作与教育教学工作难以协调的突出问题。在顶层设计上，X校不断健全完善章程和党委领导下的院长负责制等制度机制，但在运行过程中，“班子重叠，职责不明”“以党代政，以政代党”、运行效率较低等问题仍在一定程度存在。学术委员会、专业建设委员会等的运行尚未规范，作用发挥十分有限。

（二）干事创业精神不足

组织变革的目标能否实现关键在于组织中人员的变革。组织变革过程往往给组织未来带来不确定性，会让已知的东西变得模糊不清。组织个体会担心失去个人利益，从而产生焦虑。因此，个体往往会抵制变革。当然，受自我利益的驱使，当个体能明确预期变革结果能使自己获得更多收益时，会在变革中表现出更多的积极性和主动性。在参与观察中发现，X 校领导层有强烈的变革信念和决心，基层员工有很强的变革愿望，上下都觉得学校非变革不可，但是，每一项变革都难以彻底施行。比如，X校几次推行院系二级管理，旨在放权激发基层活力，但都不彻底、不成功，院级层面不敢放权或不愿意放权，教学系不能用权、不敢用权或不会用权。权责不对等，是X校推行院系二级管理不成功的主要原因。又如，在行政工作中，正向激励机制和负向约束机制不健全、不完善，多干事意味着多承担责任，一些教职工认为，多一事不如少一事。再如，一些干部职工担当精神不足、主人翁意识淡化，面对问题往往置身事外，只当“评论员”，不但不理解工作的难处，而且还放大工作的不足之处，导致正气不不振，干事创业氛围不浓。X 校需要确立明确的变革目标，完善激励约束机制，提振干部职工干事创业精神气以推进学校整体变革。

（三）职教文化氛围不浓

大学存在两种文化，即行政文化和学术文化。学术文化的价值取向是追求真理和学术忠诚，而行政文化的取向是组织目标、效率和公共责任。高职院校校园文化还应包括具有特色的专业文化、职业文化和工匠精神。X校在办学过程中，凝练有校训、校风、教风、学风。在参与观察中，发现X校部分师生知道校训并能完整表述，但极少见到领导和师生谈论、解读或引用校训，没有发现教师或学生能够完整准确的表述出学校的校训、校风、教风、学风，其导向、规范、协调等功能的发挥不到位。近年来，X校形成了“知道学生思想情况，会帮助学生锤炼意志品质，树立高尚情操；知道学生家庭情况，会帮助学生解决困难；知道学生学习情况，会指导学生搞好学习；知道学生前进道路上的困难和问题，会帮助学生成长成才”和“以诚恳的态度对待教师、以谦虚的态度包容教师、以严谨的态度引领教师、以服务的态度成就教师”等理念，倡导端正教育观、人才观、质量观、学生观、教师观，在教育引导、管理服务师生方面取得较好效果，为重塑校园文化打下了一定的思想基础，但需要结合高教性的重塑和职教性的重构，进一步阐释丰富并扩大宣传应用。

三、对策建议：高职院校组织变革的实践归宿

总体来看，由中专学校合并升格组建的X 校，高教性仍不厚重，职教性还不鲜明；既面临着高教性的重塑，也面临着职教性的重构；既面临着发展的机遇，也面临着生存的压力，需要进行全面深刻的组织变革。

（一）完善学校治理体系

坚持和完善党委领导下的院长负责制，健全完善党委领导的内容和途径，同时支持校长依法行使职权。修订完善学校章程，推进学院依法办学、依法治校、民主管理，统筹好党委、行政、学术委员会、专业建设委员会等的权力关系，强化学术委员会、专业建设指导委员会的学术专业权力，强化教职工代表大会的民主管理、民主监督职能。探索建设混合所有制二级学院，推进产教融合、校企合作。建立二级学院目标管理制度，充分下放人、财、物权限，调动二级学院办学自主性、积极性。

（二）优化内部组织结构

减少管理层次，减少各职能部门内部中间层设置，由部门负责人直接向部门员工发布指令、传递信息。利用现代化办公手段，将工作信息从源头直接发送至有关师生员工，减少信息传递层次。扩大管理幅度，减少部门设置，按照“大部制”改革思路，利用信息手段，把职能相近或交叉的部门进行合并或合署办公，避免多头管理，提高沟通协调效率。对接地方经济社会发展需要，增设产教融合、校企合作、技术服务职能部门，突出继续教育与培训部门职能。对接产业发展，改变现有教学系设置，以专业群或专业大类为基础推进二级学院建设，建设医学院、大健康学院、旅游学院等。

（三）实施工作流程再造

按照系统管理思想，充分利用智慧校园平台，以任务为核心，突破部门职能界限，淡化管理职能、突出服务职责，厘清学校办文、办会、办事、人才引进、物资采购等各项业务流程， 优化工作流程，简化工作程序，提升办事效率，提高服务效能。按照德技并修、工学结合育人机制，以各专业职业素质和岗位能力培养为核心，对接国家教学标准，修订人才培养方案，优化育人工作过程。完善学校内部质量保证体系建设。

（四）构建特色组织文化

坚持“以立德树人为根本，以服务发展为宗旨，以促进就业为导向”指导思想，以学生为本、以教师为基、以实践为要，明确学院办学理念与办学定位，融大学文化、职业文化和地方民族文化等，从高教性方面来强化凸显自身学术组织、教学组织特性，塑造现代大学的精神气质；从职教性方面来优化凸显自身专业组织的特色和优势。各二级学院结合专业群（专业大类）将专业文化融入校园文化建设之中，培育工匠精神。