太钢“公转铁”应对策略探索与实践

2020-02-21段晓宇

冶金经济与管理 2020年3期

□ 段晓宇

一、研究背景

2018年6月底，国家将京津冀及周边地区、长三角地区、汾渭平原等区域定为“蓝天保卫战”主战场，并印发《打赢蓝天保卫战三年行动计划》[1]，明确提出，要优化调整货物运输结构[2]，以推进大宗货物运输“公转铁”“公转水”为主攻方向，大幅提升铁路货运比例。

2019年5月7日，山西省人民政府办公厅发布的《山西省推进运输结构调整实施方案》[3]要求，到2020年全省货物运输结构进一步优化，大宗货物运输以铁路为主的格局基本形成；钢铁企业铁路专用线接入比例达80%以上，同时，钢铁企业优先使用新能源或清洁能源汽车，使用比例达80%。

山西太钢不锈钢股份有限公司（以下简称“太钢”），地处山西省会太原，属于汾渭平原，是国家大气污染防治的重点区域[4]。作为内陆钢厂，太钢生产用料、产品发运主要有铁路和公路2种运输方式，且以铁路为主，但距国家及省市“公转铁”、运输结构调整的要求仍有较大差距。

二、太钢“公转铁”存在的问题

同其他钢铁冶金企业一样，太钢每年需运输大量钢铁生产所需原燃料、钢铁产品。考虑到运输经济特性，省内运输以公路为主，省外运输以铁路为主。

运输结构方面，2018年太钢原燃料铁路运输比例仅为66%，虽然铁矿石已实现100%铁路运输，但煤炭、合金等原燃料，由于产地较厂区运距短，在设计之初就未考虑采用铁路运输方式，加之厂内铁路线路容车能力、站场通过能力、后部接卸车综合能力等也未进行配套设计，铁路运输比例提升乏力，距离国家80%铁路进厂目标有较大差距。

此外，2018年为太钢运送原燃料的公路配送车辆大部分为国三、国四柴油车，且厂际间物料倒搬车辆也大都为国四以下柴油车，均属于国家下一步规范治理、淘汰更新的重点车型。如何能进一步顺应国家改革潮流、促进环保管控水平升级成为决定太钢生存和发展的关键一环。

三、太钢“公转铁”探索实践

1.强化源头设计管理，从硬件上创造运输结构调整条件

随着公司铁路到发需求的不断增长，铁路通道能力与工序物流需求的矛盾日趋突出，太钢根据不同区域的运输特点，采用不同的设计理念，在原有旧厂场地受限的基础上进行铁路线路的改扩建，且提出并实现了“新建铁路线路采用紧凑型布置，既有铁路线路增加调节集散与缓冲功能”的应用技术，破解了工序物流组织的瓶颈，实现了有限空间的合理利用，提高了物流组织的灵活性。

对受到横向扩张限制的主要到达场，采用纵向延伸的创新设计，取消原有驼峰，重新优化咽喉布局，延长线路长度，使铁路线路容车能力得到有效释放，缓解了到达场吞吐能力不足的被动局面；对主要发送场实施线路东延，提高了发送车辆的集结能力。

同时，利用有限空间新增和扩建了焦煤、电煤、集装箱等卸车线，通过对线路分工调整等功能性改造手段，由过去的集约疏散优化为系统分流，实现了到达车流向卸车点系统分流，提升了整体物流效率。

此外，在国家大力推行“公转铁”战略的大背景下，承接太钢运输任务的中国铁路太原局集团有限公司太原北站的货运量也在逐年增加，通道能力逐步趋紧。为缓解太钢铁路到发增量后对其通道能力的影响，太钢大力推进编组站场北延项目，彻底改变以往部分到发线不能接整列线路的情况，破解了到达场吞吐能力不足的问题；同时，大力配合、推动太原北站进行站场改造，在双方交接线末端增设安全线，有效缓解了铁路局通过车列时太钢交车作业的难题，进一步提高了交接车效率。

2.创新物流技术应用，从软实力上推动物流效率提升

（1）实现调度作业计划编制可视化

传统冶金铁路运输指挥系统为三级调度指挥架构模式，即部调—站调—区调。近年来，太钢已由三级调度指挥模式升级为一级调度指挥模式，实现了铁路行车调度指挥机构的扁平化。

变革实施后，每个行车指挥调度员平均指挥的作业机车为6台，高于冶金同行业人均3～3.5台的水平。同时，打破了传统的机车固定在本行车区域作业的限制，即车辆从运输起点到终点均由同一台机车完成，这样跨行车区作业的机车比较多，会出现某个行车指挥调度员在某一时间段指挥的机车数量超过10台以上。

为减轻行车调度员的作业量，以便使其有足够时间去了解和掌握运输资源信息并编制出科学、高效的机车作业计划，研发了“可视化视窗界面拖动现车编制机车作业计划平台”，通过鼠标的一次拖动可生成一钩计划，也可生成几钩甚至十几钩计划，该平台较原来的通过键盘手工编制计划效率提高了近百倍，为铁路行车指挥调度节省出大量时间。

（2）实施管理系统与控制系统一体化

铁路行车的指令是铁路信号，铁路行车进路的排列及信号的开关是通过铁路微机联锁系统来实现的，即由信号员根据铁路行车指挥调度编制的计划在微机联锁操作界面进行远程操控，从而实现进路排列。

以往行车调度与信号员的进路排列计划都是通过口头传达的，为杜绝因口误或听觉错误引发的铁路行车安全事故，太钢实施了“铁路物流信息管理系统与微机联锁控制系统一体化”，即将“铁路物流信息管理系统”与“微机联锁系统”通过网络融合为一个有机整体。

铁路行车指挥调度在铁路物流信息管理系统编制完机车作业计划后，直接将其发送给微机联锁系统，微机联锁系统根据机车作业计划自动驱动排列铁路行车进路和信号，微机联锁系统同时将机车现场作业时间反馈给铁路物流信息管理系统。“铁路物流信息管理系统”与“微机联锁系统”融为一体后，大幅提高了铁路行车的安全性，同时也为铁路物流信息系统提供了真实的作业实绩。

3.推动业务流程变革，从管理上助力物流效用发挥

（1）推动物流管理机构变革，物流组织由职能化向一体化转变

为实现对物流高效、有序的计划组织、指挥协调及控制监督，提高物流效率，降低物流运营成本，提升公司物流管理水平，太钢建立了由公司副总经理担任组长、主管部门为牵头单位、物流相关部门等联合参与的物流管控工作组，负责全面管理公司的物资进厂、产品发运及生产运营相关流程的各项物流工作，形成了物流组织由职能化向一体化转变，将采购、储运、配送、物料管理等物流功能整合到一个组织中去，通过管理物流过程而不是物流功能提高物流效率，强调企业内部和企业之间的协同和利益互换，使整个企业物流系统的运作效率得到提升。

（2）建立以流程为导向的水平组织结构，实现管理机制变革

针对传统企业物流活动固有的效率损失，企业必须形成以顾客为中心的流程导向型物流组织。要能跨越职能部门、分支机构或不同企业的既有边界来有效地组织物流活动。同时，压缩企业组织的管理层，缩短信息沟通渠道，消除机构臃肿、反应迟钝的现象，实现物流组织由垂直化向扁平化转变，从而实现在物流成本、质量、服务和速度方面的改善。为此，太钢建立了以流程为导向的水平组织结构，形成了卸车、装车专题研讨议事机制——每日上午由主管部门总调牵头，组织卸车单位、采购部门、物流部门开展卸车专题会，横向解决原料到达、卸车方面存在的问题；每日下午由制造部总调牵头，组织装车单位、物流部门、营销部门开展装车专题会，横向解决请车、装车、交车方面存在的问题——从太钢自身供应链各环节实现高效协同。

4.缔结“钢”“铁”战略联盟，路企携手，助推运输结构调整

随着铁路运输比例在钢铁企业的进一步加大，太钢为破解内陆企业物流成本居高不下的难题，进一步加强了与铁路部门的深度合作，与太原铁路局签订了战略合作协议，开启了“钢老大”与“铁老大”的合作之旅。

一方面，在铁路局调度所和交接车场派驻联络人员、货运人员和列检人员，协调处理原燃料运输过程中出现的问题，办理到达原燃料的交接；铁路方在厂内调度室、编组场和各装车点派驻货运人员，使铁路方的货运检查前移至各装车货位，将事后处理变为事前控制，大大压缩了铁路方的货运检查时间，形成高层互动把方向、中层走访解困惑、基层交互作业严把关的全方位战略合作格局。

另一方面，建立了信息交流平台，使路企各层人员实时掌控厂内库存原燃料品种、储量、用量及铁路车辆的动态信息，为平衡车辆资源和随时处理运输过程中出现的问题提供了信息支撑，有效提高了工作效率。在确保货物可得性的前提下，实现了原燃料的均衡到达、钢材产品的有序发运。