国有煤炭企业多元化经营存在的问题与对策

2020-02-17张建起

山西冶金 2020年5期

张建起

（阳泉煤业（集团）有限责任公司，山西阳泉 045000）

2014年以来，在国家能源政策指引下，煤炭行业持续加快淘汰落后产能，推进煤炭清洁高效开发利用，削减京津冀鲁、长三角和珠三角等区域煤炭消费总量。目标到2020年，京津冀鲁四省市煤炭消费比2012年净削减1 亿t，长三角和珠三角地区煤炭消费总量负增长。随着能源结构优化和创新驱动引导，国有煤炭行业不断推进供给侧结构性改革，将以煤炭主业发展、多元化经营并举的方针作为企业转型升级发展的战略方向。

1 国有煤炭企业多元化经营的重要意义

1.1 多元化经营的内涵

多元化经营是指企业进入与现有产品和市场不同领域的一种经营模式，强调用新的产品开发新的市场。根据新业务、新市场与原有业务、市场的关系，可以分为同心多元化和离心多元化两种方式。同心多元化以现有业务或市场为依托进入新的相关产业或市场，易于获得融合优势，在产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户等方面与现有业务具有较强的相关性；离心多元化指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域，可以规避产业或市场现有的发展风险，获得新的利润增长点。同心多元化相较离心多元化的经营风险更小，更易获得成功。

1.2 国有煤炭企业多元化经营的重要意义

1）有利于国有煤炭企业分散经营风险。近几年，伴随着国家能源政策的鼓励和引导，天然气、水电、核电、其他新型清洁能源得到了充分发展，煤炭在一次性能源结构中的占比持续下降，进口煤炭的价格低位运行，引起了国内煤炭供需情况的变化；同时，随着环境保护要求的不断提高，原先粗放发展模式下的煤矿环境治理问题日益凸显。不断变化的宏观经济环境、市场环境、监管环境增加了煤炭企业经营的不确定性。面对这样的发展环境，多元化经营就为国有煤炭企业调整产业结构，适应市场变化、分散经营风险提供了良好的解决方案。

2）有利于国有煤炭企业获得范围经济优势。范围经济可以有效降低两个或两个以上生产要素的成本，获得协同效应优势。国有煤炭企业经过黄金发展时期，积累了丰富的生产管理经验，拥有较多的自有资金，为企业多元化经营奠定了良好的物质基础、管理基础，通过对现有产品的深加工，产业上下游的融合发展，可以盘活企业现有未被充分利用的资源。在销售方面可以实现品牌、企业商誉、客户、广告资源共享；在管理方面可以实现成功管理模式的相互借鉴，降低管理效能低下的风险；在财务方面可以获得节约资本成本、合理避税的协同效应。多元化为国有煤炭企业提供了降低成本，梳理内部资源、获得协同发展的重要手段，有利于获得企业范围经济优势。

3）有利于国有煤炭企业发现新的利润增长点。多元化经营给了企业重新审视市场变化的机会。国有煤炭企业在煤炭行业的深耕，长期形成的思维惯性容易使其忽视其他行业市场产生的深刻变化。多元化经营有利于国有煤炭企业管理者打破原有思维局限，放眼新兴产业，结合企业原有优势，找到企业新的利润增点，实现产业升级、完成弯道超车。

2 国有煤炭企业多元化经营的现状和存在的问题

2.1 多元化经营的开展忽视了主业的基础性作用

企业实行多元化经营必然要进入到新的业务、新的市场、新的领域，新的业务也必然会分散企业高层管理者的大量精力。从主观上讲，高层管理者也希望通过新的业务尽快帮助企业走出困境，实现利润目标，这就会造成急功近利的发展心理，这对于刚进入一个全新业务领域的企业非常不利。同时，企业资源从根本上来讲也是有限的，如何处理好主业和多元化经营项目资源分配问题也至关重要。值得注意的是，企业原有主业是支撑性、根本性业务，它为多元化经营输出管理人才，提供制度、资金支持，是企业多元化的“造血干细胞”。

国有煤炭企业开展多元化经营时存在忽视主业基础性地位的问题。在开展多元化经营的过程中，忽略了主业和多元化业务的战略协同关系，盲目过度投资，求大求快，造成多元化经营项目过度侵占主业发展资源，过度依赖主业，没有从外部市场上创造效益，造成主业和多元化经营项目畸形发展，削弱主业的核心竞争能力。

2.2 多元化经营内部资源整合能力不强

多元化经营需要对企业原有资源进行内部整合。整合的资源不仅仅涉及资金、设备等资产，更重要的是对企业决策流程、财务流程、人力资源、企业文化资源等无形资源的整合。国有煤炭企业在发展的黄金期，大部分企业的管理模式较为粗放，忽视了企业文化的建设，进入多元化经营项目后，在采用企业并购重组的模式下，不能对现有业务和原有业务进行有效融合，容易造成人员思想的波动、企业现代治理体系难以建立的情况，易于产生内部冲突的风险。

2.3 多元化经营进入和退出壁垒风险较高

全新的业务领域对企业项目投资决策、运营决策、退出决策都提出了很高的要求。国有煤炭企业在多元化经营时，存在项目调研不细致、行业分析不透彻，缺乏管理人才、核心技术等作为内部支撑的问题，容易造成盲目上马项目、经营过程决策滞后，使项目很快陷入周转困难的境地。前期投入过快过多，后期经营不善，又会造成在退出时沉没成本较高的情况，造成国有资产的浪费和流失。

3 完善国有煤炭企业多元化经营的对策建议

3.1 强化主业基础性作用，获得协同发展效应

核心竞争力是企业获得利润增长、稳定市场份额的重要能力，是企业在市场竞争中生存和发展的基石。国有煤炭企业在未来很长的一段时间，煤炭的生产及相关业务依旧是其核心业务。主业稳，才能持续提供多元化业务发展必需的物质基础。

国有煤炭企业必须建立明晰的主业和多元化业务发展的协同战略，将主要精力集中于主业发展，研究主业和多元化业务之间的相辅相成关系，对主业和多元化业务的资源配置、发展阶段、协同目标作出合理安排，在主业核心竞争力稳步提升的前提下，才能有效实现“一核多翼”协同发展。

3.2 强化企业内部资源整合能力

国有煤炭企业必须转变长期形成的粗放型发展理念，走集约型发展道路，提升现代企业管理能力。在多元化业务的并购重组过程中，制定科学合理的战略规划，充分利用外部专家的专业优势，对企业内部资源的优势、劣势进行详尽分析，充分扬长避短、趋利避害。建立扁平化的组织管理机构，避免机构臃肿，决策层级过多造成的效率低下；协调各部门利益，提供部门间良好的沟通机制，增强企业管理的灵活性。完善企业的人力资源系统，针对技术人才、管理人才的不同特点，建立不同的职业上升通道，通过股权、研发奖励等激励机制，不断激发员工创新意愿。内部资源的有效整合，将会使企业人尽其才、物尽其用，减少内部消耗，节约成本，达到高效运转，为多元化经营提供长久的发展动力。

3.3 优化项目投资决策机制，提高行业研判能力

国有煤炭企业在多元化项目决策的过程中，要建立项目分析机制，从宏观环境的政治法律因素、经济环境因素、社会文化因素、技术因素出发，对多元化项目的行业、产品生命周期，行业竞争格局进行分析，明确企业已经拥有的资源和能力，需要借助的外部资源力量，确定目标项目是否具有长期投资价值，提前预判可能面临的经营风险，降低企业因进入和退出壁垒而产生的风险。

国有煤炭企业在选择多元化项目的过程中，要充分考虑同心多元化和离心多元化带来的风险，应该从熟悉行业的上下游业务开始，例如煤化工产品、煤炭物流等项目。稳步慢走，逐步利用原有业务优势，结合政府扶持政策，走出一条可持续发展的多元化经营道路。