浅谈建设工程项目的成本管控机制

2020-02-16郑志颖

江西建材 2020年2期

魏威，朱豪，郑志颖

1.仙游县建设工程质量安全监督站，福建仙游 351200 2.仙游县交通综合行政执法大队，福建仙游 351200 3.湄洲湾职业技术学院，福建莆田 351119

0 前言

中国建筑市场竞争日趋激烈，建筑施工企业要想在夹缝中生存和发展，按照工期保质保量地完成承接的工程任务，就必须采取行之有效的成本管理与控制措施。在建设工程项目实际运行中，成本管理与控制的影响因素较多，需多角度进行剖析并建立相应的成本管控机制加以改善。

1 项目成本管控所存在的问题

1.1 项目成本管控的制度不完善

许多建筑公司对管理费用缺乏相应的控制指标，导致项目管理费超支透支现象时有发生。部分工程项目的进出场材料并没有严格的记录备案，而是由材料员草草签字了事，引发浪费和失窃等漏洞；部分工程项目在施工过程中，由于不合理安排和其他客观原因导致的工程延期，产生违约费用。诸如此类，不胜枚举，归根结底就在于缺乏完善的、系统的工程项目相关成本管控机制和制度。

1.2 管理人员成本管控意识薄弱

成本计划管理者业务素质在成本计划管理中是重中之重。目前，企业管理层素质参差不齐，不仅成本管控意识薄弱，更缺乏先进的全面的成本计划管理理论知识。在控制材料成本、人工成本方面过于依赖财务，而财务人员又缺乏对建设工程各项目所需耗材的了解，极易造成浪费。设计阶段考虑不全，施工准备阶段布置不合理，重效率而轻成本。材料的滞后提供还是闲置浪费，亦或是人员流动过大，都会造成施工成本的增加。项目未动，徒费材料。

1.3 材料和设备的选用不够科学

建筑材料和施工机械设备的选用对工程项目运行起到举足轻重的作用，在选择和购置时，应从可行性和经济性等方面进行充分论证和科学决策，选择最合理方案，并非凭个人经验主义武断决定。例如对塔吊和电梯的起重量功率的选择，管理层普遍存在机械设备价格越贵越好、参数越高越好的认识误区，但超规格配置并不会提高工程效率，反而增加损耗。所以管理者应当具备前瞻性视野，选择更符合建设工程项目实际的设备和建材，对建筑材料的进出场、堆放方位严格把关，确保各机械设备得到定点定时的维护和保养。降低项目成本的同时，一定程度上也能防止安全事故的发生。

2 项目成本管控机制理论

工程项目成本控制是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。然而，在实际的成本计划控制机制中，控制机制缺位是导致项目成本失控的主要因素之一［1］。

2.1 项目成本管控的基本要求

项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面［1］。要使项目成本控制有效达成，可以从以下几方面着手。首先，要求操控主体对受控的主体有足够的操控力；其次，要求受控的主体要有多种合理合法的可变性；最后，对于受体作为多变性的。简而言之，操控主体须具控制力，受控主体可控且稳定。

2.2 建立项目成本管控计划

作为施工企业，想要有强有力的控制，首先就需要建立成熟周到的成本控制计划。一是具体可操控性，能对施工过程中的发生的消耗产生一系列的调节和规范。二是需要覆盖全面，对事前控制、现场控制、事后控制都要有稳定的计划内容，用理论指导实践是成本管控机制的核心要求。在建立成本管控计划中需注意如下几点。一是要有一个恰当而严格的标准；二是有专业的管理团队对计划的严格实行，确立奖罚机制；三是对施工过程中诸多的突发问题，进行矫正，回归正轨。

3 项目成本管控运行机制

建立合理有效的项目成本管控运行机制，就势必会为公司带来意想不到的成本降低。要做好这种成本管控机制，我们先要了解这种机制的职责层次。

3.1 项目成本管控的职责层次

项目成本管控的职责层次一是公司管理，指施工企业对项目的直接管理者的管理；二是项目管理，指公司授权下，项目部对现场施工进行直接管理；三是岗位管理，指管理人员服从项目部安排，保质保量完成工程任务。这是一种自上而下的垂直线管理模式，精简而有效，能够对全体员工全部施工过程进行有效监管。这样的划分是对施工项目成本计划能够实施的客观要求，在精简的同时，保证责任更加清晰，能力更有发挥空间。

3.2 建立项目成本管控部门

项目经理部是做好传达公司对项目要求的主要管理部门，项目经理部应成立成本管控岗位，对成本管理和控制进行全面监控，从财务和工程经济方面，对成本进行科学的管理和控制，确保建设项目资金合理流动；负责本项目统计工作，发放工资、奖金、工程款等工作。成本管控部门还应对合同进行管控，严格按照合同进行造价和工程各项指标，认真分析合同内容。在开工前，对合同进行交底，遇到问题时严格执行，发现问题及时止损乃至索赔。

3.3 确保成本管控人员的稳定

工程项目管理人员流动性是工程成本计划控制中的重要因素，主要原因在于工作环境不适宜、缺乏必要的激励措施。所以项目负责人在干部选拔过程中，应注重从工程项目一线遴选和培养管理人员，明确各成员间的成本目标责任、权益和上升空间，促进形成重视工程项目一线的工作导向，从而降低人员流动的可能性。

4 项目成本管控的有效措施

在建立合理的项目成本管控计划后，对工程项目成本管控的重点环节要严格紧抓。并了解成本的可控与否、可控量是一直在变化当中，时机的把握应贯穿施工过程的各个环节。

4.1 优化施工方案

在项目管理中运用BIM 管理理念与技术进行相应的仿真模拟，并进行科学的评估、分析和比较，实时掌握施工进度。投标预算和实际施工存在差异，如因疫情防控、自然灾害等增加的费用，应及时向发包方协商共同分担，调整合同价款。充分发挥项目管控人员的主观能动性，群策群力，优化施工方案，控制工程造价。

4.2 精简施工管理费

管理层是施工企业及其重要的中枢纽带，对于管理层的设置，须在调高工程效率和质量的基础上实施精简。精简的管理模式不单节约了工程成本，也减少了管理者推诿扯皮的可能性。对管理层支出的大额或者不符合规定的支出，须由项目经理和财务签字审核。

4.3 核算建材使用量

施工企业旨在向甲方提供合格的建筑产品且有盈余。在常规工程项目中，建筑材料种类繁多，其购买、运输、储存等费用一般占总成本的50%以上，因此，必须对材料费用严格控制。然而建材价格容易受到宏观调控的影响，经常短期供需失衡，价格处于波动起伏的状态，且各种建材互相影响，同步涨跌。所以合同管理部门实时掌握建材价格的动态变化，统一审核物资的数量和质量，采购前做好预先研判，适时购入，并对物料的进出进行详细的记录和核算。