建筑公司全面预算管理研究

尹珊珊

（青岛新华友建工集团股份有限公司 山东青岛 266000）

0 前言

近年来，我国建筑行业发展迅速，并有效推动了过敏经济的发展。各建筑公司为了提高预算管理水平，形成对公司各项工作的有效支持，引入全面预算管理办法，注重对公司内各环节和工作的预算管理。然而，就现阶段而言，我国建筑公司的全面预算管理工作仍然存在诸多问题，在一定程度上阻碍了公司预算管理水平的提升，也不利于公司自身的稳定发展。在此背景下，加强对全面预算管理问题与对策的研究，已成为当前建筑公司需要开展的关键工作。

1 全面预算管理概述

全面预算管理是以企业战略目标为基础，在综合考虑市场营销、企业生产和成本费用等内容的基础上，对经营活动予以科学规划，进而使企业基于自身战略而达成预期经营目标的一种管理方法和途径[1]。全面预算管理在企业中的应用意义主要体现在：①提高企业战略管理水平。对于企业而言，可通过开展全面预算管理，完成对自身战略目标的固化和量化，以预算管理形成对各项工作的有效指导，从整体上提高战略管理水平；②提高资源使用率。通过开展全面预算管理，能够帮助企业经营者和管理人员对企业各类资源的使用情况予以全面了解，进而制定出科学的资源分配与使用方案，提高资源利用率；③提高经济效益。全面预算管理渗透到企业的每一项工作当中，特别是于企业绩效考核工作的结合，能够有效提高对员工的约束和激励效果，调动员工工作积极性，提高员工工效和企业整体工效，促进企业经济效益的提升。

2 建筑公司全面预算管理问题

2.1 战略目标中并未考虑全面预算管理

现阶段，部分建筑公司在对战略目标进行制定时，并未对全面预算管理工作予以充分考量，这主要表现在全面预算管理的战略地位缺失。部分建筑公司通常是从公司项目承接、施工以及营销和成本控制等方面出发而制定战略目标的，而忽视了全面预算管理作为公司的最基础、最重要的预算管理手段对于其项目管理与市场营销等各项相关工作的支持和引导力度。这一方面增加了公司项目管理施工、管理、成本控制等工作的盲目性，另一方面，也不利于公司其他相关部门共同参与到全面预算管理工作当中，进一步阻碍了基于全面预算管理的资源调配、成本管控等相关工作，不利于公司战略目标的顺利达成[2]。

2.2 全面预算管理考核内容简单

当前，部分建筑公司对自身全面预算管理工作考核的方法为，以部门为单位，统计并整理各部门预算执行情况，并将其与实现制定的全面预算的各项指标予以比对，在进行评价后则宣告考核结束。然而，这种基于单一结果的考量并未兼顾到预算执行过程中的相关突发状况以及由此所产生的实际支出的变化，这也使得公司对预算管理的考核缺少全面性，加之缺少问题预警机制，跟进一步增加了考核结果的偏差，并不能真正发挥考核结果对工作改进的支持作用[3]。

2.3 全面预算管理风险突出

建筑公司所实施的全面预算管理工作主要涉及财务预算、日常业务预算以及特种决策预算等部分。财务预算是包括对公司未来一定预算期内经营成果、财务状况以及现金收支等价值指标进行编制。日常业务预算包括公司日常经营中所开展的采购、销售、生产等诸多活动所需资源以及如何获得这些资源的计划，如生产、采购预算等。特种决策预算是包括公司一些重大、长远性发展的工程预算，如融投资计划等。可见，建筑公司所实施的全面预算管理工作已经涉及公司市场经营中的各个环节，这也使得公司全面预算管理工作受自身经营发展过程中各类风险的较大影响，一旦公司发生相关经营风险，则全面预算管理工作势必会受到较大影响，或是停滞不前，或是导致严重超支等相关问题，影响公司发展。

3 建筑公司全面预算管理对策

3.1 制定基于全面预算管理的战略目标

建筑公司应尽快制定基于全面预算管理的战略目标，公司经营者和管理人员应充分认识到全面预算管理对于公司发展的内部支持和促进作用，确保所制定的战略目标既能够提高全面预算管理效率，又能够充分发挥全面预算管理本身对于公司发展的积极作用。由此，将全面预算管理真正融入到公司的战略目标当中，赋予全面预算管理工作较高的战略地位，使公司各部门和人员在开展项目建设、成本管控、施工管理、人员调配等等相关工作时，能够以当前全面预算管理工作为依托，充分、客观地考虑相关资源的调配情况、部门配合与支持情况以及预算支出的控制情况等，以科学的全面预算管理工作为公司各项工作提供良好的保障与支持。

3.2 完善全面预算管理考核内容

建筑公司应进一步完善全面预算管理考核内容。对于考核指标的选取，不仅应将各部门对预算执行的情况予以纳入，而且还应充分考虑在部门实际运作过程中出现的突发状况以及由此所产生的额外支出，通过将其此类相关指标纳入到全面预算管理的考核体系内，以保证全面预算管理考核结果的全面性和可应用性。对于所设定的考核指标，应尽可能确保其能够被量化，并减少主观判断的指标，避免人为因素对全面预算考核结果产生的影响，确保考核结果的公正和公平，提高考核结果的说服力与参考价值。

3.3 加强市场信息调研，降低全面预算管理风险

首先，建筑公司应开展全公司范围内的风险意识的培养和宣传工作，通过开展相关培训，帮助各部门员工了解并掌握有关风险防范办法，确保在全面预算管理的实施过程中，能够充分发挥公司全体成员的力量，降低相关风险并提高对风险的应对能力。其次，建筑公司应通过精确计算，对公司在未来一段时间的发展过程中可能出现的相关风险进行预测和判断，并结合自身实际经营情况，科学编制公司预算。同时，降上一次评估结果中的改进之处体现到当期预算编制方案中，并对公司经营过程中可能出现的相关风险进行类别划分与等级评估，有针对性地构建起不同风险的预算编制办法与应对措施。例如，面对财务人员自的操作和道德风险，应加强外部监控，定期核查账目，避免财务人员因自身利益而产生财务造假或违规操作的问题。如此，方能够提升公司实施全面预算管理过程中，对相关风险的应对能力。

4 结论

本文在对全面预算管理的概念与意义进行分析的基础上，针对建筑公司全面预算管理的问题，提出相关对策。研究结果表明，目前，建筑公司全面预算管理仍然存在较多问题，主要表现在战略目标中缺乏对全面预算管理的考量、全面预算管理考核内容简单和全面预算管理风险突出等方面。未来，建筑公司还应制定基于全面预算管理的战略目标，并完善全面预算管理考核内容，通过加强市场信息调研，降低全面预算管理风险，以提高全面预算管理水平，促进公司的健康稳定发展。