铁路工程项目精细化管理实施路径研究

徐晓方

摘要：文章从三个方面分析了铁路工程项目管理过程中存在问题，主要包括项目管理体系不够完善，工程项目管理理念和工具落后，施工过程浪费现象严重。针对这些问题，提出应用精细化管理理念，并阐述了精细化管理的概念和深层次内涵。最后从组织保障、技术工具保障以及人力资源保障三个方面对铁路工程项目精细化管理的实施路径进行了分析。

Abstract： The article analyzes the problems existing in the management process of railway engineering projects from three aspects， mainly including the inadequate project management system， backward project management concepts and tools， and serious waste in the construction process. Aiming at these problems， the concept of applying refined management is put forward， and the concept and in-depth connotation of refined management are elaborated. Finally， the implementation path of fine management of railway engineering projects is analyzed from three aspects： organization guarantee， technical tool guarantee and human resource guarantee.

关键词：铁路工程项目;精细化管理;工程项目管理

Key words： railway engineering project;refined management;engineering project management

中图分类号：F532.6                                        文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2020）02-0026-02

0  引言

随着国家经济的快速发展，国民对基础设施的需求越来越大，基础设施建设呈现快速增长的态势。铁路是国民出行最基本的方式之一，2018年我国铁路投资规模超过8000亿元，铁路运输高达34亿人次，居世界第一位。近年来，铁路工程项目投资规模越来越大，对质量的要求越来越高，建造技术推陈出新越来越快，铁路工程承包企业面临新的发展机遇和挑战。同时，随着我国一带一路政策的实施，越来越多企业走出去，承包国际工程项目，与国际企业相互竞争。如何做好工程项目管理，实现项目利润最大化是铁路工程承包企业目前需要研究的重要课题。

1  铁路工程项目管理现状

当前铁路工程承包企业在工程项目管理中面临许多问题，这些问题不仅影响了企业的经济效益，同时还制约了企业走出去承包国际工程，主要体现在以下三个方面。

1.1 工程项目管理体系不够完善

完善的工程项目管理体系是一个企业开展项目管理工作的基础。《工程项目管理规范》是具有权威性的项目管理体系文件，但是企业不能直接将其作为自身开展项目管理工作的工具，而是应该将其与企业的发展水平相结合，构建属于企业自身的项目管理体系，用于指导企业项目管理工作。目前，铁路工程项目承包企业大多属于国企，且许多铁路工程建设属于政治性任务，企业在管理过程中缺少提升项目管理水平的动力，许多企业的工程项目管理体系建设不够完善，缺乏科学管理方法，施工过程管理不规范。

1.2 工程项目管理理念和工具落后

與工业生产管理相比，建筑生产管理理念和管理工具整体上比较落后。当前我国大力推广EPC总承包模式的发展和应用，大部分铁路工程项目都采取这种承发包模式。EPC总承包模式的一大优势在于合同责任主体单一，总承包商需要对工程项目的设计、采购、施工等阶段的质量、工期、成本进行综合管理。然而，在项目实际实施工程中承包商存在严重的重此薄彼的现象，通常承包商会更加重视工程项目的成本和工期，而对于质量管理和安全管理的要求较低，经常发生安全质量问题，对社会产生严重的不良影响。同时，由于建筑产品生产的固定性、人员流动性等特殊性，施工管理工具相对落后。

1.3 施工过程浪费现象严重

建筑业整体上属于粗放式的发展，建筑业从业人员素质整体上偏低，尤其是一线从事项目施工和管理的人员，这种现象导致了施工现场管理水平较低，施工过程浪费现象比较严重。这些浪费主要体现在人工的浪费、材料的浪费、机械设备的不合理空置等[1]。例如常常由于施工工序计划编制过程考虑因素不全，施工计划安排不合理，造成人员的窝工和机械设备的等待;材料采购数量和时间安排不合理，造成材料堆积、长时间保管、多次搬运等;施工人员节约意识较差，造成现场的用水用电浪费。从表面来看，这些是施工过程的浪费，从更深层次来分析，这些也是现场最大的安全和质量隐患。

2  精细化管理的概念和内涵

精细化管理理念最早起源于日本的汽车制造业，尤其是丰田公司提出的精益生产理念，目前被许多企业推广和应用。现在不同行业的生产管理都在推广应用精细化管理。精细化管理的主要内涵体现在精和细两个方面，精就是简化、精简，细就是要管理活动要包含生产的各个方面。应用在建筑生产过程中精细化管理是指在建筑生产过程中始终以项目价值最大化为目标，致力于减少施工过程中的一切浪费的一种管理理念和管理方式[2]。精细化管理需要与建筑业传统的生产管理理论与生产管理工具有机结合。精细化管理的内涵主要体现在以下三个方面：

第一，精细化管理通过拉动式准时化的管理方式来减少生产过程的浪费。传统的建筑生产管理是推动式的，即前一道工序施工完后进入下一道工序，前一道工序根据计划，尽可能尽快地完成，而不考虑后一道工序的需要。而精细化管理恰恰与之相反，精细化管理是拉动式的，根据项目最终目标制定计划，由后一道工序对前一道工序提出要求，并以此来安排前一道工序的施工[3]。这样编制的生产管理方式可以大大减少施工中的浪费。这种拉动式生产得以实现的基础是准时化，即前一道工序施工完成具备下一道工序施工的条件，包括设备、物资材料可以准时按需供应，人员准时到场，不存在窝工和物资材料浪费或者人员不齐和物资不够而影响施工的现象。

第二，精细化管理采用自下而上的计划管理体系。传统的建筑生产计划体系是自上而下的，这种类型的质量计划与控制体系忽视了当前工作完成度对项目的影响，过多地注重未来工作，计划执行起来较难，且计划的可靠性较差，随着项目的进展，实际与计划的偏差越来越大。同时这种类型的计划与控制体系默认了计划与实际偏差的存在，首先去发现偏差再采取措施进行纠正，而不是提前避免偏差的存在。精细化管理选择自下而上的计划与控制体系。精细化管理允许一线管理人员参与计划的编制，即现场施工班组的组长或者工头，由于一线管理人员是最了解项目执行状态的人员，因此选择一线管理人员参与质量计划的编制，使得编制的计划更加准确，也更具有实施性。

第三，精细化管理将建筑生产活动分为产生价值的活动、不产生价值的活动以及不产生价值的必要活动，并对不产生价值的活动进行针对性管理控制，因为这些活动是一切浪费的来源，是影响生产效率的最大因素。

3  铁路工程项目精细化管理实施路径

3.1 组织保障措施

为了推动和促进精细化管理在工程项目管理过程中的顺利实施，提升工程项目管理水平，确保工程项目管理取得优良成效，施工企业必须在组织上给予保障。首先工程项目部应该具备弹性化的组织结构。通常每一个工程项目都有各自的特征，且随着科学技术的发展，与工程项目相关的新技术、新工艺、新设备等层出不穷，工程项目需要应对不同的技术环境。因此，施工企业应该设立弹性化的组织结构以适应多变的技术环境。其次工程项目部应该设置科学合理的组织结构和岗位职责[4]。精细化管理强调全员参与工程项目管理，组织结构和岗位职责的设置应该将承包企业和劳务作业队伍同时考虑进去，分担不同的管理职责，而不仅仅是总承包项目部管理人员的责任。

3.2 技术保障措施

有利的技术工具是实施精细化管理的基础，精细化管理工具的实施对于精益质量管理有重要支撑作用。首先施工企业和总承包项目部应该积极采用精细化管理的技术工具，加大对精益建造技术工具的应用。精益建造技术经过二十多年的发展已经形成了成熟的理论体系，且精益建造技术工具也逐渐被许多企业开发利用，因此总承包企业和工程项目部应该积极引进精益建造技术，培育熟练使用精益建造技术工具的人才。其次项目部应该建立一体化的信息管理与共享的平台。通常工程项目的参与方众多，涉及业主、总承包单位、设计单位、施工分包企业、劳务作业队伍以及设备材料供应商等，项目实施过程中的各类信息数量巨大、种类繁杂，充分利用现有的互联网和物联网等技术，建立一体化的信息管理平台，便于各个参与方查看、录入、储存项目实施过程中信息。同时当项目实施过程出现问题时，通过信息记录可以找出问题的所在，便于及时纠正并解决问题。

3.3 人力资源保障措施

精细化管理要求一线作业人员参与项目管理的基础是高素质的作业人员，而目前我国从事一线作业的是文化素质较低的农民工。为了做好精细化管理，需要做好人力资源的保障。首先需要加大培训力度，包括对一线作业人员的培训和现场管理人员的培训，来提升参与工程项目管理人员的作业操作水平[5]。这里需要强调的是，对现场人员的培训主要包含两大部分，一部分是现场所有人员的管理意识培训，另一部分是一线作业人员的操作水平。管理意识反映了所有工作人员对工程项目整体管理风格和管理方式的理解和认识，这种意识决定了工作人员的行为质量，从而对工程项目管理效果产生巨大的影响。精细化管理认为项目的价值是建造出来的，不是检验出来的，因此操作水平更是直接决定了项目的质量水平。其次构建科学合理的培训机制，形成多样化的培训形式。工程项目部可以针对现场的不同人员设置不同形式和不同频率的培训，如对于总承包项目部的现场管理人员进行岗前的安全、岗位培训、在岗时的定期学习培训和适应性培训，还可以针对工程项目管理相关的关键岗位人员开展，对于一线作业人员的培训应该以简单易懂的方式进行。此外还应该考虑培训的激励措施，鼓励现场管理人员以及一线作业人员积极参与培训。

4  结语

精细化管理是一种新的工程项目管理理念和管理方式。当前铁路工程项目管理过程中存在许多问题，精细化管理的实施可以有效解决这些问题，施工企业应该积极推广和应用精细化管理技术。企业实施精细化管理需要有弹性化的组织结构、中高层领导的支持、有利的精细化管理技术和管理工具的应用以及高素质的人员。

参考文献：

[1]栾欣龙.施工现场的几种浪费及解决途径[J].轻金属2011（S1）：373-376.

[2]白寿盛.铁路工程项目精细化管理研究[D].石家庄铁道大学，2015.

[3]李晓坡.项目精细化管理对路桥施工的重要性研究[J].居舍，2019（05）：132-133.

[4]杨亮枝.中鐵X公司丹大快速铁路项目精细化管理应用研究[D].吉林大学，2016.

[5]高明精细化管理在建筑工程施工管理中的应用[J].建筑技术开发，2019（16）：74-75.