退出成本视角看教育信息系统成败

魏忠

教育信息系统开发往往集中针对乙方的进入成本进行考核，如品牌、案例、公司实力、知识产权等，也有针对乙方退出的成本考虑，如质量保证金、付款周期等。然而，从我的这些年的经验来看，教育信息系统由于出资方、使用方、评审方、建设方、运营方严重分离造成信息不对称，导致开发失败率极高，而建设出资方全面退出的成本机制则很容易观察到以下现象。

1.领导重视的项目、大项目、一把手项目、200万的项目往往成功，而20万的项目最容易失败。这是因为，200万的项目甲方提需求，项目集中于主要业务，都没有退路，而20万的项目往往因失败的后果不严重而使需求失控。

2.为什么江浙沪地区集中了2B教育业务的教育开发公司，而其他地区很少有此类公司，这主要是因为长三角地区教育预算基本上可以跨年使用，而其他地区过高的追责成本和退出时间成本使得具有风险的项目和具有创新的想法从立项开始就被筛选掉了。

3.同样在长三角地区，教育信息系统开发没有预付款习惯的浙江的教育项目失败率高得多，而江苏和上海由于有预付款习惯而使得项目失败率降低。

4.项目顺利开发和上线后，没有后续项目的乙方逐渐成了不负责任的“奸商”，纠缠于“免费质量保障”泥潭的甲方工程师越换越差，最后双方不欢而散居多。而设计好上线就有服务费用（一般是开发项目的15%左右），而不是将质量保障与教育生产运营混作一谈的，双方才能保持良好的进退关系。

教育信息系统因为多种因素很难做，而如果开发采用退出成本管理可以起到很大的促进作用。虽然道理很简单，但是在机制上很少有良好的设计，以下是我根據20多年的经验针对具体的退出机制总结的一点体会。

1.教育信息系统中不同岗位设置不同的退出机制。一般来讲，甲方一任任期的岗位，如处长、校长、科长、局长能够掌控的项目，如果预估项目周期高于主要负责人的任期或者基本相似，则退出成本极高，对甲乙双方开发来说都是极大的风险，这种情况下比较适合做缩短周期的项目。

2.甲方资金来源与退出成本有很大关系。围绕主要的业务和强势部门的业务，甲方退出风险小，乙方可复制性强，退出成本也低。

3.甲方代表与项目组成员的退出责任与发言权的设计要仔细掂量。同样，乙方代表与项目经理的退出责任与发言权也要明确设计和规范。

4.咨询设计费与集成费的退出成本的设计更加关键。另外，尽量做到项目建设和运行维护分离，从机制上确保运行经费。同样，不管有没有后续项目，甲方不要以后续项目来诱惑乙方免费生产服务，而应该真正以生产运营服务的价值为应有的服务付费。

5.“让领导没有面子和让领导很有面子”，是教育信息系统退出成本的一个侧面，这个侧面其实是围绕着项目进行的，而围绕教育生产进行的系统更应该着力于项目的服务与运营。

6.充分设计产品采购付款、项目周期付款、服务阶段性付款的激励制度。

甲方是选择产品、选择开源加上服务还是选择定制开发，表面上很不一样，内在的逻辑却是一致的。总体来说，教育信息系统的开发尤其是具有创新性和深度逻辑以及跨部门的流程性开发项目是躲避责任还是想办法逼着项目做成对项目的成败起决定性作用。项目的成败与责任要与不可预计性挂钩，越是不可预计的项目，越应该设计甲乙双方和甲方内部的退出成本。