基于服务科技企业的“业财融合”创新实践

赵延敏 刘登林

（中国建筑材料科学研究总院有限公司，北京 100024）

科技企业财务与业务的有效融合，是新时代科技企业财务人员转型的方向。企业的发展天然地要求财务能够对企业战略的制定进行决策支持，对照企业战略目标即时校正经营管理行为，为企业的健康发展保驾护航乃至直接创造价值，由此，财务工作的重心逐渐由后台的记账会计向价值管理和决策支持转变，即从核算型财务走向管理型财务，从守护价值走向创造价值，财务在企业价值链中的位置从末端转向业务前端，与业务体系的关系更加紧密，财务在企业价值提升、战略管理、绩效管理、风险控制、全面预算管理、资金管理、信用管理等领域的支持作用愈加突出。

1 案例背景

中国建材总院前身为中国建材院，创建于1950年，目前是国务院国资委所属中国建材集团的全资子企业与研发平台，也是国内建筑材料与无机非金属新材料专业领域最大的综合型研究机构和技术开发中心。建院以来，共完成国家和行业科研项目3200余项，获省部级以上奖项1100余项，其中国家级奖励150余项，主持制定、修订国家和行业标准1300余项，取得了系列重大成果，有力促进了行业技术进步和产业结构升级，为建材工业的发展、国民经济建设以及国防建设做出了突出贡献。

近年来，国资委对央企提出做强做优、创新驱动、提质增效、降杠杆减负债等系列要求，突出强化央企发展要坚持质量第一、效益优先，基于此，面临新常态下众多风险挑战和发展机遇，中国建材总院持续探索通过运用管理会计价值工具，达到强化业财融合、深化价值管理、提升绩效水平、实现健康发展的目的，并积累了一定宝贵经验，为实现总院战略目标保驾护航。

2 主要做法

2.1 加强“两金”管控，提升资产质量

应收账款及存货管理事关企业运行质量与效率，直接关系资产结构的安全性和经营业绩的真实性。企业加强应收账款及存货管理有利于促进资金循环，降低经营风险，有利于实现现金利润，提高偿债能力，更有利于提升企业持续竞争能力。

1）大力回收应收账款，防控坏账损失风险

①完善应收账款管理流程。企业建立定期对账制度，持续开展应收账款回收工作，尤其对账龄较长甚至超过合同约定收款期限的应收账款，转为专项重点清收款项，由专人负责盯紧回收。

②实行责任人制度。企业将合同签订人作为应收账款回收的第一责任人，将应收账款回收工作作为合同执行的一个环节，同时建立健全责任人变更的交接制度，做到人变事不变、人走账不烂的无缝对接。

③严格执行奖惩制度。企业将应收账款回收工作纳入考核体系，责任到人，与薪酬、销售提成、销售业绩挂钩，以此调动对应收账款回收工作的积极性，促进回收工作顺利进行。

④创新应收账款回收方法。企业以银行保函作为保证，提前收回货款，减少坏账风险；将应收账款转为应收票据，企业在签约时以提高应收票据为条件降低应收账款比例，也可以在应收账款到期无法收款时要求客户支付票据以减少坏账风险。

⑤提高法律意识，积极维权。企业对于恶意拖欠、拒付货款的客户，坚决通过法律武器保障自身权益，通过诉讼程序进行追偿、索赔，降低坏账损失风险。

2）实施“经济零库存”管理，有效盘活资金

①注重源头抓起，密切配合。相关施工企业从设计方案图纸开始，优化图纸所需材料规格，统计部门根据图纸统计材料用量，将需要采购数据发给采购部门，即多部门密切联动，促使库存材料加速周转提高效率。

②做好销售预测，确保销售计划与生产的一致性。为避免供过于求的库存积压和供不应求的缺货损失，企业努力提高销售计划准确性，同时缩短计划实施的时间长度，甚至做到按天组织生产。

③加强供应链建设，严格供应商管理。每年对供应商按诚信、质量、供货进度等进行评定，建立长期互利互惠战略合作伙伴关系，实现在保证供货质量前提下及时发货，缩短采购时间。

2.2 强化项目成本管理，提高利润水平

做好项目成本管控是确保企业盈利的重要方面，对工程总承包业务更是如此，通过有效的成本控制，可以促进改善经营管理，提高企业效益水平，从而提升整体竞争能力、开拓能力和市场应变能力。

1）注重项目前期尽调，抓好源头控制

为降低成本风险，在项目前期阶段就做好尽调。工程设计企业在审核招标文件或项目信息的同时，认真开展市场调研、现场踏勘，详细了解项目情况、业主背景，了解当地的法律法规、税收、标准、行政审批、清关、资金结算、外汇收支、工作签证及用工等事项，必要时聘请当地专业机构进行咨询调查，充分评估和测算项目风险点，为最终按“成本价+利润+风险”报价及合同签订等工作奠定坚实基础。

2）做好项目预算编制与审核，落实目标责任

合同签订后，企业控制部根据合同的技术文件，结合报价，第一时间对项目成本进行核算，并给项目部下达项目目标成本，最终签订目标责任书；目标责任书实行奖惩制，要求项目部缴纳风险抵押金，最大程度调动项目经理部的主观能动性和工作热情，公司根据完成目标的程度对项目部给予不同奖励，若未能完成责任书约定的各项目标，也将面临没收风险抵押金的惩罚。

3）选择合格供应商，控制采购成本

采购前，要求采购经理做好开标前的基础工作，做好标底测算；根据合同对供应商的品牌要求进行公开招标，公开唱标，多轮比价，直至在满足质量要求的前提下，选出性价比最高的设备供应商；多项目同时执行时，尽量集中采购，既提高采购效率，也有效降低采购成本和管理成本；提前锁定大宗材料的价格，控制原材料价格波动风险。

4）做好施工阶段的成本控制，强化过程监控

在保证质量的前提下，鼓励项目部技术人员深层次参与到现场技术管理中，降低分包合同管理费的支出；加强现场仓储管理，施工过程中严格按管理程序做好对质量、进度、安全的管控；进度管理上，通过周例会制度，制定周工作计划，每周检查落实跟踪；质量管理上，严格执行施工前的方案审核报批、施工过程中的监督指导、交付前的按规范完全验收；安全管控上，严格按项目规模配备专职的安全工程师，计提安全专项经费，专款专用。

2.3 紧抓KPI指标主线强化业财价值分析，有效利用考核工具发挥激励作用

1）持续完善KPI指标体系，根据企业发展及管理要求进一步强化对往来款等的管控；充分利用月度考核通知提示亟待改进问题，促进整改及完成全年考核目标，直接发至行政负责人及财务负责人，年度中还针对相关单位业绩下降、亏损和存货压降等单独下发通知，督促整改；不断丰富财务分析内容，根据管控重点，进一步强化“两金”分析、亏损企业分析、资产负债率分析、成本费用分析、带息负债分析等内容，为总院领导深入了解财务状况并做出决策、各单位改善经营短板提供了有益参考；加强实地调研，深入了解各企业经营财务状况及管理薄弱点，推动问题解决。

2）体现与时俱进要求，突出强化做强做优与提质增效，适时修订所属企业年度经营业绩考核办法，更好发挥考核的激励、约束与导向作用。每年年初与所属企业签订年度经营业绩责任书（备忘录），明确相关考核激励指标、考核控制指标、专项考核指标等具体要求；日常过程中实时监控各企业考核指标完成情况，即通过考核指标实质性监控经营与业务发展状况；年末做准做实各企业经营业绩考核计分排名工作，为年度评优奖励及其他绩效考核工作提供重要参考，亦切实发挥考核工具的激励导向作用。

3 总结

总之，近年来中国建材总院通过强化“业财融合”，有效使用管理会计工具，实现了持续健康发展，经营业绩显著提升，总院2019年实现利润总额11.35亿元，跨入了中国建材集团“10亿元俱乐部”，资产规模不断壮大，综合竞争实力明显增强，为把总院建设成为集建筑材料与无机非金属新材料的科研、开发、生产、销售、工程服务、技术服务、贸易于一体的具有国际竞争力的世界一流科技企业奠定了坚实基础。