基于管理会计视角下油气田企业价值创造提升

田应国 中国石油长庆油田分公司技术监测中心

在当前全球经济增长放缓、产业结构升级和竞争日益加剧的后金融危机时代，无论是从内部还是外部环境来看都在迫使企业改变现有的生产经营方式，不断的调整完善自身工作框架[1]。随着企业经营规模、行业跨度、层级的逐渐壮大，信息失真、协同难度加大、战略执行困难等问题也日益突出，在此情况下高层决策者必然更加看重高质高效的内部控制和财务报告，整合企业各方资源，通过不断优化自身管理经营体制以提升价值创造能力[2]。

一、管理会计价值创造途径

（一）决策支持途径

管理会计价值创造的首要因素便是提供各类信息支持企业进行各类决策，也就是前馈信息。前馈信息帮助决策形成，决策方能产生价值，所以，管理会计实现价值创造的首要途径即为通过前馈信息进行决策支持。一是全面预算管理，在国有企业的总体战略的指导下和对未来预测的基础上，编制纵向到底、横向到边的全面预算，通过对预算实现效果的分析及时分配资源来改善决策[3]。从财务和业务两个维度来看，生产经营都体现在预算中，企业可以通过全面预算获得有效的前馈信息。其次，信息化管理。完善的信息管理系统，可以及时传递和反馈业务信息，方便各成员单位之间共享信息，便于各部门之间的协调，实现财务业务的集成，为前馈信息提供高效安全的信息平台。

（二）管理控制途径

在决策目标的实施过程中，管理会计对生产经营活动不断进行修正和约束，通过计算实际与标准之间的差异、分析原因，整理出反馈结论报告，采用相应的控制措施、奖励和惩罚手段及时纠正偏差。一是成本管控措施。以市场调研为基础，根据市场需求开发产品，配合设计、采购、生产、销售等部门，制定成本标准，面向EVA，按照产品生命周期实施成本全价值链管理，结合成本动因分析，加强对成本全过程的监控。二是资本管制措施。建立健全国有企业资本控制制度，严格执行资本预算，遵守预算调整程序，通过金融公司实现资金的统一收付，密切监控重大资金的支出情况；通过资本集中控制，以增强融资能力，拓宽融资渠道，减少融资成本，从而得到最优方案。三是风险控制措施。完善内部控制制度，建立风险监控体系，建立风险预警边界指标，对成员企业进行风险评估，承担风险责任，确保风险信息及时报告和响应，防范和降低金融风险。

（三）行为调节途径

决策目标的制定和实施会一定程度上会对员工的行为产生影响，员工的行为也不可避免地会影响决策如何制定以及决策实施的实际效果[4]。在企业内部建立起适当的绩效考核体系，首先确定企业管理目标，并对目标进行层层分解，将企业目标细化具体到每一个员工，形成员工的关键绩效指标，并据此制定绩效计划，根据确定的检验周期，对比分析员工的实际表现与绩效指标，之后通过反馈沟通完成评估员工的业绩和工作能力评价，以此来有效激励和约束员工。通过绩效考核管理，管理会计可以调整员工个体和员工团队的行为，通过平衡计分卡的四个维度进行绩效评估，促进员工的行为与企业保持一致，共同为企业整体战略目标服务。

二、管理会计应用

（一）预算管理

从预算编制的过程来看，X油田公司根据自身的特点将财务预算划分了三个层级，从上到下分别为：一级单位、二级单位、基层单位，三个层级中的一级单位负责编制财务预算并下达给下级层次，在预算管理过程中起决策作用。首先，预算的编制从基层单位开始，基层单位需根据自身生产经营活动的实际需求进行预算，编制支出预算时，单项消耗重点费用是其主要依据，同时结合实际情况合理预测并估计收入，编制财务收支预算，各基层单位预算统一汇总后上报至二级单位。二级单位同样也需编制本部门的预算，由相关职能部门将各级预算汇总分析，形成油田公司最终预算草案，报一级主管部门等待批复。经过一级主管部门审核批准后，下达预算额度，各下属单位财务处要逐级进行预算分配，上级单位将向下级单位下达详细的资金分配计划以及指标，在全公司范围内做好预算任务的分解，持续监控重点单位以及重点项目相应的预算进展情况，同时在执行过程中要及时反馈相关情况。此外，在公司各级单位均建立了预算考核时间节点，在规定时期内进行预算考核，督促各级单位严格按照预期进度执行预算。如果客观因素造成预算必须进行调整，如人事薪酬改革，导致经费预算出现比较大缺口，需要出具相关证明文件并经过仔细计算，才能向上级申请追加预算。在年度预算执行结束后，需要各级财务部门对本级各部门预算的执行情况进行分析和评价，编制预算差异分析报告，分析差异产生的原因，逐级呈报。同时，预算作为绩效考核的基础，要根据其完成情况，结合相应的评价指标，进行年度经营绩效的考核。

（二）绩效考核

绩效考核可以理解为绩效评价方利用特定的评价指标、方式和规则规范等，对某一时期组织预期目标的实现情况进行考核和评价。作为大型国有股份制企业，X 油田公司需要定期对公司上下进行财务分析以及经营业绩分析，为公司管理者提供决策支持信息，向集团公司各相关方提供相应的会计信息。

当前企业惯用的有关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC），近年来，企业在设置KPI 指标体系时越来越多的开始关注公司的长期利益，更多的将目光放在非财务指标上，这正是吸取了BSC 的可取之处；BSC保留了一定程度的关键指标成分，同时又在业务流程、客户等积分卡设计中突破了原有维度的约束。因此，是以应用时逐渐形成了融合了KPI 和BSC 两方面的“混合绩效考核模式”。当前X 油田公司采用的便是这种“混合绩效考核模式”，考核模式的主体框架与KPI 类似，但在选取指标时借鉴BSC 的思想和方法，重视指标间的内在逻辑联系，拓展客户、内部运营等多维度指标体系，以此来平衡短期与长期发展利益，与好的促进公司战略目标的达成。

各项指标的确定和考核由指标主管部门负责，实际考核时首先由员工自评同时还要有主管复评，同时对各个部门进行考核也是必要的，各部门的考核要将两项考核结果累加合并后交由公司人事处，最后由管理层结合X油田公司的发展状况，确定该部门的绩效系数。在X油田公司整个绩效考核管理过程中，来自管理会计的数据信息非常重要，如该部门的成本控制状况、预算完成状况以及经营目标完成情况等。

三、价值创造提升对策

（一）增加必要外部价值链

由于X油田公司所处行业为能源领域，会比较容易受国家宏观经济调控政策的影响，同时油田企业由于涉及的价值链范围比较广，从油田公司战略管理的角度来看，关注公司当前经营状况和公司未来可能会面临的各种和公司经营风险相关的因素都是十分必要的，基于此X油田公司应当逐渐完善公司的经营方针，加强对行业状况、竞争对手、客户关系、供应商关系以及国家宏观经济政策等多方面内容的研究，从而提高管理会计决策信息的准确性和有用性。

（二）以EVA 为起点实施价值预算

经济增加值（EVA），指的是企业税后经营净利润减去资本成本（包括债务成本和股本成本）之后的净额，EVA 最终结果的确立，要综合考虑公司生产、费用、销售管理等，能够综合反映公司经营状况和财务状况。EVA 将价值创造作为企业的基本使命，是价值创造能力的量化体现。针对X油田公司预算管理当前存在的问题，在全面预算管理体系中融入EVA，增加价值管理的思想理念，以价值驱动预算管理，优化和改进原有预算体系，使全面预算管理成为公司价值创造的有力执行体系。综合考虑全部的资本成本，调整利润导向下的预算表为EVA 预算表，同时要从业务和指标两个层面进行EVA总目标的分解工作，在指标层面，分析识别出价值创造关键驱动因素，作为预算编制的引导；在业务层面，从上至下对EVA 总目标进行分解，将总目标分解为各个分目标并下达至各相关责任中心，以EVA 引导X油田公司财务、业务预算的编制，最终编制X油田公司EVA 预算表。

四、结语

增加必要的外部价值链分析：除关注公司自身信息以外，还要加强对所在行业、竞争对手、客户、供应商以及国家宏观经济政策等多方面外部信息内容的研究，从而提高管理会计决策信息的准确性和有用性。