政校合作模式下南方医科大学深圳医院发展战略SWOT分析

■ 安宁波 余苗文 刘尚琪 林金雄 郭 睎 徐林炜 郭六生

近年来，深圳市一直在积极探索公立医院改革。2000年，深圳市与北京大学合作，成立北京大学深圳医院，探索政校紧密型合作办医之路。之后，相继成立与香港大学合作的香港大学深圳医院，由南方医科大学、中国医学科学院肿瘤医院和中山大学全面托管的南方医科大学深圳医院，以及深圳市肿瘤医院和中山大学第七附属医院。作为深圳市公立医院改革“试验田”的南方医科大学深圳医院，由深圳市政府投资兴建，委托南方医科大学全面管理，是典型政校合作共建的大型公立医院。在公立医院体制机制创新改革的背景下，面对区域内众多其他大型医院的市场竞争挤压，如何发挥优势、抢抓机遇，短期内平稳度过生存挑战期，迅速发展壮大，是摆在医院面前的首要战略问题。本研究运用SWOT分析法，对南方医科大学深圳医院发展过程中的优势、劣势、机会及威胁进行探讨分析，对医院进一步发展提出策略建议，为深圳市同类医院提供参考。

1 医院发展现状

南方医科大学深圳医院按照三级医院规划设计，自2007年开始筹建，2015年12月正式对外开业运营。目前，已开设16个诊疗中心（诊区），共包括47个科室；开设26个住院病区；日均门急诊量近2 500人次，最高突破4 300人次；开设床位892张。南方医科大学深圳医院实行“去编制化、去行政化”改革，采用“员额”管理模式全员同工同酬，纳入深圳市属医院管理体系，享有同级医院等同的财政投入和医保待遇。同时，医院也是南方医科大学的直属附属医院和临床医学院。

2 SWOT分析

SWOT分析又称态势分析法，是战略管理与规划领域常用的分析工具。SWOT分析法可应用于全面分析医院的外部环境威胁（threats）与机会（opportunities），内部环境的优势（strengths）与劣势（weaknesses），并通过内外环境的综合性分析与评价，帮助医院制定优势-机会战略（SO战略）、劣势-机会战略（WO战略）、优势-威胁战略（ST战略）和劣势-威胁战略（WT战略）[1]。近年来，SWOT分析法广泛应用于医疗服务领域，在医院战略管理上发挥了重要作用[2-4]。本研究主要运用SWOT分析对政校合作模式下深圳市大型公立医院发展战略进行分析研究。

3 政校合作模式下医院发展战略SWOT分析

3.1 内部优势分析（S）

S1：办医自主权。按照三级医院要求设置学科体系和管理组织体系，推行“诊疗中心＋诊疗专科”双轨制模式，开设了47个临床科室，包括16个门诊诊疗中心和26个住院病区。设置了8个“大部制”职能部门，管理体系扁平化，缩短管理层级，将管理人员占全院职工总人数的比例压缩至5%以内。

S2：学科人才基础逐步夯实。南方医科大学针对部分国家级重点学（专）科采取派出学科带头人或者学科团队全职派驻形式整体植入医院，组成医院重点科室核心人员架构。引进9个深圳市医疗卫生“三名工程”高层次医学团队。确立了全院重点建设学科9个，按资助强度分为2个梯队。严格人才引进条件，全院高级职称人员占比42.3%，硕士以上人员占比69.3%。

S3：发展支撑平台逐渐完善。深圳市政府投入5亿元购置医疗设备，下拨1 034万元建设中心实验室。医院获批成为国家第二批规范化医师培训协同基地；申请到深圳市300套31～140 m2“人才房”和“公租房”；信息系统能够满足基本医疗运转，已开通深圳市医保系统并成为全国和全省异地医保联网结算单位。

S4：用人机制灵活。医院实行去编制化后，采用“员额”管理模式，“总额控制，自主招聘”。其优势表现在2个方面：一是人员招聘程序，医院可自主招聘专业技术人员和管理人员，无需政府人事行政部门层层审批；二是人员岗位聘用，专业技术人员按照实际专业能力聘任相应职称，既有高职低聘，也有低职高聘。

S5：受到大学敢为人先、执行力强的文化熏陶。医院敢于尝试，管理创新措施层出不穷。决策层敢想敢干，动态调整；执行层快速反应，执行力强。医院对医疗市场适应能力强。

3.2 内部劣势分析（W）

W1：部分学科基础薄弱。新创医院从无到有，学科基础薄弱，尚无国家级、省级重点学科或重点专科。部分学科因缺乏特色技术、人员、场地、关键设备，导致病源严重不足，仍面临生存问题。

W2：人才建设基础薄弱。人才总量不足与结构不合理并存：部分学科医师人数少，人才梯队呈“倒三角”结构，缺乏中初级业务骨干；部分学科带头人专业技术能力和科室管理水平与大学附属医院标准还有差距，抓学科人才建设的意识不到位、思路不清晰。

W3：医院发展平台受限。受条件限制，医院不具备申请甲类大型医疗设备配置许可条件，缺少高档影像设备和直线加速器，导致部分学科核心业务无法开展；亦不能申请规范化医师培训主基地和国家临床药物试验基地，全院信息系统有待优化，学科发展支撑平台仍需不断完善。

W4：医院文化仍需加强。新建医院引进和招聘的人员来自五湖四海，新聘人员的教育背景和工作经验均不同，沟通和合作当中难免有冲突，仍需不断磨合，持续提升凝聚力。

3.3 外部机会分析（O）

O1：大学资源优势。双方合作协议明确将医院纳入南方医科大学直属医院进行管理，与深圳市其他公立医院相比医院在品牌、学科人才、科研教学方面都有极大的资源优势。管理团队中院领导班子和中层管理人员以大学选派人员为主体，大学整体植入16个国家级临床重点学（专）科，科教管理纳入大学附属医院体系统一管理。专业人才更看重大学附属医院的品牌和平台优势，因此医院对人才更有吸引力。

O2：新创后发优势。新建医院建筑设计更趋合理，设施新环境好，医疗设备先进，就医体验佳；以医疗质量为核心和优质服务为导向组织文化较易塑造，患者总体体验度高，医院品牌和口碑不断提升。

O3：地理区位优势。医院地处深圳，紧邻前海新区，深圳雄厚的经济实力、创新体制和人口规模为医院提供了良好的发展基础。医院位于深圳主干地铁和道路交汇之处，交通便捷。深圳是国家创新城市，适宜创业和居住，大量国内三甲医院专家优先选择在深圳二次创业。

O4：改革发展优势。医院作为深圳市公立医院改革“试验田”，实施“去编制化、去行政化”改革，在医院治理模式、岗位管理、绩效薪酬管理、后勤社会化等方面拥有较大政策创新空间。

O5：政府投入优势。深圳市政府着力补齐医疗卫生“短板”，不断加大社会健康事业投入，深圳市和宝安区两级政府给予医院强有力的公共财政支撑。医院基建、设备、运营补助均由深圳市公共财政负担，医院医疗收入主要用于人员薪酬和绩效工资，以及学科建设。

3.4 外部威胁分析（T）

T 1：医疗市场竞争日趋激烈。深圳市原有公立医院正加大力度改扩建，着力改善就医环境。深圳市积极与中国医学科学院肿瘤医院、中山大学等国内外知名大学和医疗机构合作办医，3年之内即将有多家大型公立医院陆续建成开业，深圳医疗市场竞争日趋激烈。

T2：卫生政策改变影响大。深圳市不断完善分级诊疗、家庭医生和医保支付制度，各区积极推行“罗湖模式”，加快实施区域医院集团建设进而形成闭环，基层医疗机构服务能力不断提升，截留了大量病源，大型医院病源将持续减少，诊疗病种结构发生重大变化。

T3：改革配套政策仍需完善。医院已率先实行了“去编制化”改革，但养老并轨、职业年金、人才住房、子女上学等相关配套政策滞后，容易产生“政策孤岛”。新建医院的社会知名度和客户口碑形成需要长期积累，业务量逐步达到满负荷状态，初期无法通过医保机构获得充足的运营经费。

4 政校合作模式下医院发展组合策略分析

4.1 优势-机会策略（SO）：深化改革，夯实基础

积极探索“政校合作、管办分离”的办医模式，积极配合深圳市政府各部门实施去编制化和去行政化改革，大胆探索人事制度、分配制度改革，提高管理效能。统筹利用好大学平台、深圳市政策资金和社会保障等多方资源，尽快搭建起医院公共平台和学科特色平台。尽快启动并通过三级甲等医院的评审，建成住院医师规范化培训主基地、临床药理基地等科研教学支撑平台。

4.2 劣势-机会策略（WO）：借势发展，增强实力

坚持“医疗立院、教育兴院、科技强院”的发展战略，依托大学的品牌、人才、技术资源优势，积极主动加入学校附属医院各类专科联盟，开展广泛的医疗、科研和教学合作。进一步加大新人才、新技术、新设备的引进力度，补齐学科亚专业短板，增强诊疗整体实力。坚持严谨治院和“口碑营销”，落实技术和服务双轮驱动的发展理念，从一点一滴做起，以精湛的技术和优质的服务赢得百姓信赖。

4.3 优势-威胁策略（ST）：技术致胜，树立品牌

大力发展高精尖技术，不断提高解决急危重症和疑难杂症的能力，提高医院核心竞争力，实现建设名院目标，“把深圳的患者留在深圳”。瞄准国内外医学技术发展前沿，结合深圳疾病谱和其他公立医院优势学科发展态势，精准实施差异化战略，打造若干具备竞争优势的特色学科，逐步形成“拔尖学科＋优势学科群”学科体系，进而升级为医院的品牌优势。

4.4 劣势-威胁策略（WT）：细分市场，塑造文化

在确保现有优势学科建设的同时，紧扣患者和人民群众的健康新需求，找准市场空白，如整合医学、数字外科、二胎门诊、创口修复等方向，确立先发优势[5]；实施集中型战略，大力发展特色医疗服务，吸引特定医疗消费人群，扩大细分市场份额。大力发展“互联网＋医疗”，推动移动医疗、远程医疗、智慧医疗、数字医疗建设，成为产业链的关键服务供应者。主动参与医联体建设，积极推进专科联盟，与高端民营医疗诊所建立基于双向转诊、技术培训为纽带的合作伙伴关系，构建病源转诊渠道。从管理机制、组织架构、诊疗模式、流程设计等方面着手树立“创新”文化。实行全员聘用制，以岗定薪，薪酬分配充分体现劳动价值；构建大部制，减少管理层级，提高管理效能；实行一站式诊疗服务模式，将挂号、看诊、检查、检验、多学科协作等功能融合为一体，为门诊患者提供一站式服务；应用“精益管理”优化医院流程。

5 结语

高等医学院校与地方政府合作办院模式基于管办分离和公立医院法人治理的基本原则，由地方政府全额出资建设医院，委托医科院校全面运行管理，既弥补了地方政府建设和管理大型医院过程中高水平人才和管理经验等专业方面的不足，又能够充分发挥医科院校的学科品牌和学科人才等医教研综合资源优势，在较短时间内建立一所成熟的大型综合医院，从而快速产生社会效益。但在实践中要解决“去编制化”改革后配套政策不完善等问题，以优质的医疗技术和服务形成医院良好口碑，建立统一独立、符合医疗行业鲜明特征的整体核心价值观。