浅谈国有企业成本精细化管理

魏鑫 贵阳铝镁设计研究院有限公司

一、国企实施成本精细化管理的必要性

国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量。伴随着改革开放的进程，国有企业虽实现了高速发展，但大而不强、强而不优的问题普遍存在，部分国有企业资源占用大、效益效率低的问题广受争议。面对国内外错综复杂的形势，国家近年来在推进国企供给侧结构性改革时，部署了如提质增效、增强“五力”、对标一流等系列专项工作，以加快国有企业的改革步伐。此外，随着市场竞争越发激烈，企业利润空间不断缩减，越来越多的国有企业意识到企业产品服务的价格从根本上来讲是由市场决定的，而市场价格决定了企业成本的高低。国有企业必须寻找解决自身成本高、效益低的方法。

成本精细化管理作为精益管理思想的重要内容，是一种以最大限度地减少资源占用和降低管理成本为主要目标的管理方式。它要求企业通过内外部的高效、精密协作与配合，在提升企业产品与服务质量的同时，尽可能降低资源消耗。因此，成本精细化管理不仅能够帮助企业分析投入与产出之间的关系，还为企业提升整体管理效率提供了路径，是当前国有企业实现高质量发展的必要选择。

二、国企成本精细化管理现状与原因分析

目前，国有企业的经济增长方式正逐步由粗放型转变为集约型，相较于依靠增加投资与生产要素的粗放型经济而言，集约型经济主要依靠采用新技术、新工艺，提升生产要素的质量和利用效率来实现经济的增长。长期以来，国有企业在粗放型的管理方式下，造成了管理效益低，资源浪费大的现象。集约型经济发展对国有企业管理提出精细化成本管理的要求，然而由于国有企业对精细化成本管理缺乏认识与经验，国有企业成本精细化管理效果不显，甚至有成本不降反升情况，主要原因是：

1.思想认识有待提高。部分国有企业管理层固守传统思维与发展理念，在成本精细化管理工作部署中思想“粗放”，行动“集约”，存在形式主义与官僚主义。此外，由于企业思想宣传不足，压力传导不到位，员工缺乏成本管理参与意识，存在“靠山吃山”思想；加之，精细化管理工作初期对增加一定的工作量，员工普遍存在消极应对与抵触思想。

2.理论方法掌握不够。部分国企在对精细化成本管理的认知上概念模糊，只知其一，不知其二，缺乏对理论知识的系统性学习培训；在操作层面缺少实践经验，顶层设计不足，工作缺乏系统性，不能将精细化管理理念融入企业战略规划，进行全员、全要素、全流程的分解落实；外出调研学习后，将所谓经验生搬硬套，不能因地制宜的灵活变通使用。

3.文化理念未能建立。精细化管理涉及工作中的方方面面，降本空间无处不在，但再完善的制度与内控也不能杜绝员工的主动浪费行为。只有将成本精细化管理树立为企业的一种文化与理念，并辅以适当的体制机制，才能使节约成为员工的自觉行为，主动参与到成本精细化管理工作中。

三、国企成本精细化管理工作措施与建议

（一）提高思想认识，做好统战工作

首先，国企领导班子对精细化管理工作认知与重视程度，是成本精细化工作成败的关键。国企领导班子必须在思想上提高站位，建立起精细化管理理念；在行动上以上率下，发挥集体智慧，做好实施方案的顶层设计，并通过文化引领、组织协调、强化考评等措施，带头推进落实。其次，领导班子要加强与企业中层干部的沟通交流，获取理解和支持，从而形成一支思想统一、步调一致的高效管理团队。最后，要将精细化管理理念融入企业文化建设，充分发挥宣传引导作用，提高全体员工的成本管控意识。

（二）构建精细化指标体系与科学合理的考核目标

精细化的成本预算指标体系是优化全面预算管理的重要基础，科学合理的考核目标才能成为评价成本管控成效的标尺与企业各层级工作努力的方向。要实现成本预算指标的精细化，就需要对各部门各业务环节进行层层梳理，寻找关键动因，减少无效作业。此外，指标体系要立足于企业发展战略，在重视生产要素投入与产出比的同时，将产品质量、安全环保、社会责任、风险防控等影响企业长期发展的因素考虑在内，综合平衡。在设定考核目标时，首先应比照行业先进，确保目标的挑战性，还应尊重历史，具备可操作性，统筹兼顾才能保证目标的科学合理。

需要强调的是：成本预算指标体系的建立必须要有强力的组织保障，牵头部门可由财务部门负责，但各部门必须共同参与完成；预算指标体系要随企业内外部环境及业务变化而动态调整，不能一劳永逸；为确保预算目标的先进性，企业可引入标杆管理理念，不断寻找和研究一流组织的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自身企业得到不断改进，进入创造优秀业绩的良性循环过程。

（三）大力开展信息化建设，创新精细化管理手段

当前正处于互联网下的数字经济新时代，国有企业要加强科学信息技术应用，构建完善的信息管理系统，已成为不被时代淘汰的必然选择。国有企业要大胆依托信息化技术，发挥管理上的系统性优势，重构管理模式与组织架构，实现机构与人员精简；通过搭建如财务共享中心等一体化大数据平台，打通采购管理、订单管理、物流管理、生产管理、库存管理、财务管理之间的信息孤岛问题，实现各业务单元数据集成与共享，提高部门间信息传递及时性，强化业务与财务的融合。财务部门可通过数据平台，及时对生产等各环节的数据进行多维度的提取与分析，增加财务核算深度与幅度，提高财务分析全面性与穿透性，实现财务对成本的全过程管控。

（四）完善流程管理，强化监督问责，提升企业执行力

国有企业整体效率偏低、执行力不高的问题，主要原因：一是企业流程管理不完善，部门责权利设置不合理，部门间推诿扯皮现象严重；二是绩效考核流于形式，监督问责失之以宽，“和稀泥”与“老好人”思想严重；三是执行力高低、渎职、懒政现象难以量化评价。没有执行力一切都是空谈。国企应成立专项工作小组，着力研究各部门职责边界，梳理现有工作流程，排查流程瓶颈，通过完善制度、信息化等手段优化固化流程，堵塞管理漏洞，逐步提高企业标准化水平。此外，企业应结合可量化的考核指标（如业务处理及时率等），提高绩效考核的科学性，强化监督与问责，为执行力提升提供保障。

（五）创新国企体制机制，实现成本“自驱动”管控

“自驱动”成本管控模式是指企业全员对业务全过程成本的压降进行主动思考，是企业成本精细化管理的最高境界。该模式要求国有企业对现有体制机制进行大胆创新，探索方向是使员工能够分享到企业降本创利的成果，实现企业利益与个人利益的绑定。主要形式：一是成本费用责任制（承包制），即企业对某一事项（或某部门）成本开支进行合理预测后并下浮一定比例金额作为该事项的目标成本，将事项交由成本责任人，与之签字成本责任状（承包合同），约定事项实际开支超过目标成本部分由责任人承担损失，较目标成本节余部分的金额责任人享有较大分成权，以充分调动成本责任人的主管能动性，寻找最大降本空间，实现成本压降；二是大力推进混合所有制改革，鼓励技术骨干、优秀管理人员进行员工持股，实现企业代理人与所有人的统一，增强员工主人翁意识。

全国各地多数国有企业的精细化管理工作已经如火如荼的展开了，部分国有企业领导班子须尽快提高认识、加强学习、迎头赶上。成本精细化管理工作不能一蹴而就，它是企业在对实践经验进行不断总结中建立起来的，企业业务流程重塑、组织架构调整、人员理念转变都需要时间验证，这项漫长的改革工作永远没有终点。国有企业只要能坚定信心、上下齐力、勤于总结，就能不断提高企业精细化管理水平，提升核心竞争力与经济效益，走出适合自己的高质量发展之路。