集团化公司绩效考评体系在管理中存在的问题及对策

赵海兰 山西运城市阳煤丰喜肥业（集团）有限责任公司

集团化公司绩效考评体系是现代企业内部控制性管理的重要组织部分，它不仅局限于公司人力资源的专业化管理，而是成为公司管理决策者实施计划组织控制实施各项目标任务的主要的管理工具之一，在一定程度上，绩效考评管理是公司管理运作的代名词，它指导和引领公司实现其远景规划。

一、绩效考评体系在公司集团运作中的意义和作用

作为集团化运营的公司制管理体系中，绩效管理在整个管理流程中起着举足轻重的作用。它主要表现在以下几个方面：

1.绩效考评方案及其考核结果是员工薪酬分配的依据。现代企业管理员工的薪资和自身工作的质量、数量、效果都有着密切的联系。衡量员工的工作业绩主要是通过绩效考核来实施的。员工工作积极性和创造性的发挥，薪酬起着决定性的作用，而绩效工资作为薪酬的主要构成部分，直接和绩效考核结果直接挂钩，绩效考评结果决定了员工的实际薪酬。

2.绩效考核是员工晋升的重要参考。绩效考核的前提是对员工工作任务目标进行是明确和量化。量化性的考核指标能真实清晰地反映员工的工作能力和实际劳动成果。从目前集团化公司运作中，它对员工的晋升、降职、调岗成为科学合理的依据。而绩效考评系统的申诉系统，为员工对公司考评满意度提升提供了有效的通道，减少了优秀员工的离职率。

3.绩效考评系统是实现公司和员工双赢的有效途径。公司在生产经营中，一方面确保公司自身长远规划战略目标实现的同时，更要对员工技能素质的提升起到推动作用，而员工素质直接决定了公司战略的实现。唯有公司和员工共同成长，才能确保资产的运营效益，实现股东权益最大化。

二、目前集团化公司绩效考评体系中存在的主要问题剖析

1.绩效指标体系设计不闭环，考核覆盖面出现真空和公司整体利益责任人缺失。集团化公司运营模式中，大多是以集团总部为职能管理决策中心，分子公司为利润成本中心，在指标设计中，往往根据一企一策进行指标设计，以化整为零的方法进行针对性的建立指标体系，最终结果会导致各分子公司完成了各自的任务目标，大家都得到的高绩效工资，而公司整体利益无人问津，尤其在国有企业中这种现象很常见。

2.关键指标设计缺失，目标管理实施力度减弱。长期以来，集团公司在设计绩效考评体系时已经形成了固化的模式，如生产性公司就是产量、成本、质量、安全指标，销售系统就是销量、价格、市场占有率等，但是企业面临的竞争市场是不断变化的，公司的应对策略也必须随之调整，而绩效考评方案是按年度进行制订，一些关键性的指标并不能纳入考评体系，而考核的指挥棒作用不能充分发挥，公司阶段性的策略执行力度大打折扣。

3.指标标准盲目取值，参照依据不科学，最终导致绩效考评结果形同虚设。现今，许多集团公司在目标指标的设计是集团总部职能部门在制订，对基层缺乏深入的调查研究，盲目的追求行业第一，历史最优，往往出现两个极端：一是指标高不可攀，脱离公司实际，难以实现；二就是指标设计过低，轻松就能完成，变相套取公司薪酬。

4.基础数据作假，考核结果不能客观反应员工和公司整体绩效。原始的考核数据作假现象在国有集团化公司尤其常见，从经理层到员工，用虚假的数据包装业绩，部分管理者出现经营上的短期行为，对数据作假行为听之任之。

5.绩效考评结果应用范围过窄，管理上的提升职能不能充分得以发挥。现多数公司绩效考评结果只与员工的薪酬挂钩，工资发放完成就意味着一个绩效考评周期的完成。而绩效考评结果在培训，员工提升与开发、晋升等方面的作用没有得到科学应用。

三、应有对策分析

1.全面分析，科学设计。在集团化指标的设计中，如何解决指标设计覆盖面问题，应全面分析各系统及分子公司在集团整体运营体系中承担的主要职责，市场占位和竞争对手的薪酬策略，同以对各级关键人员在人才市场的价值进行有效分析，科学地确定各级人员的绩效目标值和薪酬标准，同时各分子的目标值要和集团总体效益挂钩，有效解决公司总体利益和员工个人报酬的不一致性。

2.时刻关注，增加指标。在绩效指标体系的设计中，要随时关注公司的战略目标和阶段性任务，补充阶段性的任务指标的目标值，同时，在这些关键性指标设计中，加大其权重设计。但在这些指标设计时，要时刻注意，不能将这些阶段性关键指标长期固化，目标完成后，就不再进行量化考核。

3.科学预测，合理设置。绩效指标明确后，指标的标准化取值如何避免极端现象出现，除了坚持科学的SMART原则基础上，最简易的办法就是按照正态分布的原则进行指标值的确定，即指标的预计10%的人员能轻松完成，75%至80%的人员通过努力达标，而应该有10%到15%的人员不能达标。这种指标的设计在实践中是完全可行的。它能清晰的分析出人员业务能力的高低和工作态度的优差。

4.规范流程，加强管理。针对原始考核数据的作假，冒领工资的现象，解决这种问题的方法有两种：一种是加强基础管理，规范管理流程，建立内部监督机制；二是加强员工培训，使基层员工对考核的真实意义有一个正确的认识，以确保绩效考核能真正达到其预期的目的。

5.寻找问题，综合应用。对于考评结果应用范围狭窄问题，绩效管理体系的作用发挥受限。作为公司决策者，要有从绩效考评结果中洞察出公司运营过程中出现问题的能力，同时根据绩效考评结果这一条主线，寻找问题的根结，。这就要求绩效考评作为一把手工程，要引起决策者的高度重视，把绩效考评管理体系成为公司实现战略目标远景规划的引领性工具。

总之，集团化的绩效考核中存在着各种各样的问题，在具体方案体系的设计和绩效考评实施中，一定要统筹考虑，反复测算，对员工进行绩效考评方案的普及教育，使绩效考核的意义和作用渗透到公司管理的各个环节中去，确保人力资源绩效考评体系成为公司战略实现的引擎。