浅析大运营管理体系在高速公路PPP项目中的应用

2020-01-19池涛中海建筑有限公司贵州分公司

环球市场 2020年26期

池涛中海建筑有限公司贵州分公司

一、PPP的定义和运作模式

PPP是Public-PrivatePartnership的首字母缩写，中文直译过来是“政府和社会资本合作模式”，作为政府公共基础设施建设和公共服务领域中的一个重要模式，在公路建设、棚户区改造、大型文体活动中心、居民生活配套设施等多个方面起到越来越重要的作用。

高速公路PPP模式下，地方政府通常以授权的形式指定主管部门如交通厅（或交通局）作为具体实施机构，由交通厅通过公开招标的方式择优选择社会资本方，再由交通厅委派的出资方代表与中标的社会资本方合资成立或由社会资本方独资成立SPV公司，该公司作为PPP项目的实施载体，具体履行项目的投融资、建设和运营等工作。

二、大运营管理体系的特点

所谓大运营，指的是以财务经营目标为导向，以现金流和利润作为核心管理指标，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专业的高效统筹经营，最终实现PPP项目经营目标。

大运营管理已在房地产行业中起到越来越重要的作用，作为项目管理的一种重要手段，与PPP项目的管理需求具有高度契合的特点：1.都是专注于一个完整的项目周期作为管理对象；2.建设、回购工作复杂，具体包括施工报建手续办理、土地征拆、工程的进度安全质量管理、销售回购等；3.房地产和PPP的核心商业逻辑都是投资业务，业绩的重点在于全周期的营业额、净利润和现金流；4.两类项目都是重资产模式，对资金需求巨大，合理铺排资金才能保障项目的正常推进；5.因项目周期较长，资金的时间成本对于经济效益影响很大，必须策划好全周期的推进方案。

鉴于以上原因，引入大运营管理体系对PPP项目进行管理提升，以解决传统PPP项目管理的前置弱、协同难、效率低、风险大等问题。

三、基于大运营体系的PPP管理建议

（一）明确经营目标

PPP项目能否顺利达成，首要工作在目标确定环节，大部分PPP项目以“使用者付费+政府缺口补助+超额收益划归政府”的形式对运营期收费的上下限进行了锁定，因此在整个项目的执行阶段，更多的是一个力求保值的过程，以PPP合同的核心条款制定合理的经营目标，如项目净利润率、内部收益率IRR、净资产收益率ROE等。在执行过程中，动态跟踪目标完成情况，分析落实待办事项，以保证目标实现。在项目执行完毕以后进行全面复盘，总结成功和失败的经验，以推广到后续项目中。

（二）构建大运营管理中心

高速公路项目动辄上百亿，具有超大管理对象的特点，管理团队想对每一件工作都进行细致入微的管理成为相当困难的事情，因此迫切需求一种真正以项目经营为核心目标、便于核心管理者在全局上统筹管理、打破部门间分工壁垒的高效协同模式。构建大运营管理中心并对其进行充分赋能，在PPP项目的全生命周期内，依托项目公司独立法人管理方式，充分协调各股东方对管理决策达成一致目标，协调SPV公司各职能部门紧密围绕目标开展具体工作，统筹协调外部政府、金融机构、业务关联单位完成各关键工作，以全周期、全专业的方式进行高效的协同作战，最终实现SPV公司的经营目标。

（三）明确四大核心管理要素

1.提前谋划进度管理

高速公路PPP项目的建设阶段有着非常鲜明的特点，道路的施工作业面受到征拆、材料运输、工程用电等各种外部因素的影响非常大，投入的人员、设备、资金非常巨大，一旦开工就要保证连续作业，否则停工窝工等情况会给成本管控、现场管理造成不可挽回的浪费，所以需要以严谨细致的态度、结合项目特点设立分级进度管控体系，按照实施步骤具体分为“投资前期”“建设准备期”“建设期”“运营期”等几大阶段，相应制定下级管控目标。管控体系的制定要充分考虑工作的前置性或限定性要求、前后工作的衔接、内外部工作的协调，规避因某项关键性工作延误而影响全局进度的情况。通过做好施工前的计划方案，以达到控制项目建设总支出不超过批复概算的关键目标。

2.压实成本管理工作

在整个公路的建设过程中，建安工程投资占到了总投资的六至七成以上，且公路项目往往里程较长、施工工序复杂，为缩短工期一般是将道路全线切割成不同的标段，多个标段共同施工、多工种共同作业，对于现场的组织协调要求极高，施工管理成为项目能否顺利推进的核心。首先要根据施工组织方案倒排各单项工期，明确施工关键路线以及控制性工程，对于施工时间较长、难度较大、风险较高的部分优先施工，而非关键路线上的分部工程可适当延后，通过延后支付资金，可大大节约投资的利息成本；同时要根据项目当地的气候，预留建设时间，以保证在出现洪水、高温、凝冻等极端现象后，仍能按照既定工期完成；做好施工队伍的人员、特种设备、材料管理，以保障道路施工作业能够持续稳定推进。

3.做细资金管理

在PPP项目的建设过程中，为保障项目的正常推进，需要做细以下资金方面的工作：首先，在跟进项目时，尽早与金融机构就项目本身的商务条件进行对接，确定项目能够满足融资要求，在项目落定后，第一时间完成完成股东出资、办理融资授信和完善各类提贷手续；然后，及时完成各股东方的出资与工商登记工作，按照项目的推进情况，按月或按周制定准确的资金计划，匹配相应的提贷，如果是银团贷款同时与参团行进行沟通，分割各行提贷规模，在保障资金充裕的同时控制账面盈余，以控制资金成本；再次，在项目进入施工建设阶段后，在建设资金的第三方监管、征拆资金的监督管理、农民工工资的支付管理、安全生产经费的使用管理等方面，制定相应的专项监管方案，以避免建设单位等挪用资金导致项目停工的情况。

4.落实政府支出资金

PPP项目的运营收费一般采用政府回购或采取“使用者付费+政府缺口补贴”的形式，尽管PPP项目有政府财政支出10%的红线要求，但为避免进入运营期政府未将补贴收入纳入当年财政支出预算的情况，或者因当期财政支出压力较大延后支付的情况，尽管合同中约定了延后支付的计息规则，但是会降低SPV公司的投资收益率。项目公司管理团队要提前与政府方沟通项目运营的考核结果、运营收费的补贴需求，以督促政府方按照PPP合同履行支出责任，保障投资收益。

（四）建立四大支撑体系

1.建立大运营会议制度

通过规划公司会议体系，明确各种会议的工作重点，如股东会、总经理办公会、工程节点协调会、运营分析会等，其中最重要的是建立大运营会议制度，该会议紧密围绕SPV公司的核心经营指标展开，将实际工作进度与大运营工作计划进行对标分析，以PDCA的方式对会议要求进行跟踪落实，达到以会议促进经营目标的目的。

2.建立过程分析体系

大运营管理需要通过关键节点计划和过程纠偏两个维度，来分析评价工作完成进展。过程分析体系的重点在于事前梳理关键节点计划、制定工作目标、指定直接责任人，在执行过程中不断按照实际情况进行修订调整，对项目执行过程中出现或预期将出现偏差的目标节点进行原因分析并制定具体纠偏措施。

3.完善绩效考核体系

管理团队的工作能效对于大运营管理体系的执行效果格外突出，因此好的绩效考核体系是PPP项目大运营方案能否真正落到实处的关键一环，通过结合关键节点以及里程碑目标，明确相应的奖励、惩罚机制并纳入部门考核，充分调动激发团队的管理效能，也能对执行过程起到事前提醒、过程预警、事后预警的作用。

4.建立信息化管理平台

当SPV公司从各专业的独立管理，向全项目、全周期、全专业的大运营管理体系迈进后，大运营管理中心需要统筹的工作越来越多，如果没有好的信息化平台来支撑整个管理体系，庞大跨专业协调工作、动态跟踪分析经营指标等系统性工作，都会给大运营团队带来巨大的管理成本，所以，建设一个适应项目管理需求的信息化平台是大运营管理体系落地实现的重要支撑。