全成本核算体系在全面预算管理中的应用

付海珍 中国联合通信有限公司湖南省分公司

一、预算管理现状

传统预算管理模式主要是基于会计科目进行预算的编制，而同一科目下有多个部门进行成本费用资源的消耗，再加上业务维度的交错，传统的预算管理模式存在明显的责任主体不清，责权利不匹配，业务部门对成本投入效益的“算账”意识不强，侧重于“抢资源”“争成本”，对标评价方法单一，不聚焦等问题及困难。

在实施全成本预算管理之前，H电信行业省级分公司的预算主要由财务部完成，且是基于会计科目的设置进行编制，成本的预算责任主体有6个，其下的预算责任单位有24个，在进行全面预算编制、预算执行管控以及事后评价中，存在明显的预算责任主体的成本归集复杂、需要大量的手工计算以及正确率不高等问题，严重影响了全面预算管理的效率。同时，由于成本归集不准确，效益预算目标无法精准下达至业务单元，存在业务单元效益意识不强等问题。长期处于对收入关注度过高，而对利润关注度过低的状态，公司整体效益情况不佳。此外，财务部门的评价方式单一，无法客观、科学地对预算责任主体的财务效益做出全面客观的评价。

二、全成本核算体系在预算管理的应用

全成本核算体系的顶层设计以业务维度为出发点，充分考虑管理需求，打破传统会计核算的桎梏，建立了会计科目与全成本指标的映射规则，通过全成本管理系统支撑将成本按四条线划分确定责任主体，实现责权利统一。全成本管理核算体系以网络运营线、市场经营线、行政综合线、信息化支撑线四条管理专业线为一级活动，同时增设明细二、三级子活动，采用了三级成本费用项目对业务活动进行评价，公司利用全成本分析评价结果，优化完善工作机制，引导各专业线实现集约投入、效益经营，推动经营管理体制和机制创新，为公司改革和发展提供支撑。

（一）打破传统会计核算桎梏，重构全成本管理核算和报表体系

全成本核算体系综合考虑了公司现有基于ERP的会计核算维度、公司业务维度、预算管理及考核评价需求，打散现有会计核算颗粒度，并通过定义财务会计科目与全成本科目、指标的映射关系，重构了全成本管理报表，是一套真正意义上的适用于预算管理各个环节的核算以及报表体系。

（二）责权明晰，实现财权事权匹配

（1）梳理业务活动。按照“市场经营、网络运维、投资建设、行政办公、IT支撑”五大版块梳理各专业线关键业务活动的运作流程。

（2）明确业务规范。通过获取业务活动运营管理的主要制度文件，审阅了解各业务活动的管理要求，识别业务活动是否具备完善的业务规范。

（3）匹配活动事权。基于责权利对等的原则，匹配业务活动的事前、事中、事后所在层级。

（4）匹配活动财权。基于资源充分下沉提高效率的原则，匹配业务活动的预算所在层级。

（三）纵横穿透，组织到位

以经济业务发生源头落实部门归口管理和管控责任，按五条线划分确定预算责任主体，责权利统一，提高专业部门成本预算管理的意识和水平，引导专业线注重提升资源投入和使用效能。多维度对标，聚焦专业线成本管理的重点难点。通过全程本分类所有明细费用项目、费用的事前、事中、事后均纳入预算管理过程，实现成本使用的闭环。

（四）以全成本对标为核心，将全成本应用贯穿预算管理全过程

将年度预算目标通过纵横两条线进行切块，即：横向将成本切块至各专业线，纵向预算目标及资源下沉至各本地网。

①梳理历史经营数据，通过横纵向对标，分专业分析定位，找出业务发展和资源管理短板，圈定亟待改善的重点资源投放领域及区间，确定改善重点方向。

②配合业务部门策略和规则的制定。评估业务部门资源配置规则总体合理性、分主体公平性平衡协调和规避各专业间以及各专业与整体公司间规则设定的矛盾和冲突。

③结合各专业线落地策略，提炼关键业务指标和对应财务指标跟踪评价。注意分析产生财务结果的业务执行性指标，从纵向专业线、横向市分公司两个维度，盯住各预算主体完成进度，及时跟进。

三、对管理效率的提升作用

1.促进财务转型新抓手。通过应用全成本管理核算体系，弥补了传统预算管理的短板，提高了专业部门成本管理意识和水平，引导专业线注重提升资源投入和使用效能。

2.促进业财联动，全员算细账。形成从财务视角揭示问题，聚焦业务管理的专题分析工作机制：根据全成本财务评价报表信息，有助于聚焦管理专题，确定牵头部门和分管领导，组织开展专题工作。全员参与算细账：事前建立资源配置规则，事中在业务规范和预算范围内下订单、确认订单，自主使用，事后对资源使用情况进行评估。

3.有效支撑建立了本地网全成本财务评价指标体系。通过全成本核算体系数据支撑，研究确定了综合评价指标和各管理线评价指标体系，通过对标手段更有效对全国本地网资源利用效率、成本投入效益、管理效率等进行分类对标及全面客观评价，及时准确定位管理短板。通过将本地网全成本分类对标结果运用于预算模型，使预算编制更加贴近本地网，提高预算编制的客观性和合理性。