职业高校实施全面管理预算所面临的挑战及应对措施

李春颖 茂名职业技术学院

全面预算管理带来计划行为的量化，有助于职业高校内部进行管理协调，贯彻落实计划任务，提升职业高校内部的管理水平和办学规模，是一种重要的现代管理工具，目前已被各大职业高校广泛运用，并取得了较好的成果。但在高校实际操作过程中出现预算管理缺乏灵活性，需求制定不合理及执行控制力不够等问题，如何将职业高校资源合理配置，以及结合预算绩效进行考核值得深入探究。

一、预算管理在职业高校中的现实意义

（一）预算管理帮助职业高校制定切实可行的目标

一些职业高校在预算管理中，由于经验较少或者数据调研不足等原因，对预算目标的制定草草了事，并没有深入思考，导致脱离实际。在预算制定过程中，不仅要考虑职业高校战略层次的目标、预算的目标，更要匹配职业高校的资源配置以及经营管控等方面的因素，提升在同业之中的竞争力。制定的预算，有助于职业高校通过具体的行为来确定可行性目标，其建立在实质业务基础、市场情况和职业高校未来的发展方向上，同时使得高职院校考虑后续可能出现的各种预算执行偏差，并采取各种科学的应对措施。

（二）预算管理，能增强职业高校内部的沟通

因预算具有全面性的特点，预算的制定不是一个部门的事情，而是要联合财务部门，人事部门，后勤部门等等，属于全员参与行动，在制定的过程中促进了高校各部门之间的交流与合作。总预算能协调组织活动，使得领导部门能够全盘地考虑整个高校的发展和规划。所以良好的预算管理可以覆盖到高校的各个角落，调节内部氛围，增强各部门之间的联系与配合。

（三）预算管理，能完善职业高校的业绩考核

由于一些职业高校尚未建立数据管理模式，也没有相应的预算思维，只是将预算“花出去”，而对于预算的效果没有很好的评价手段和指标，延续了之前收付实现制的思维，没有将权责发生制的核算原则进行落实，导致高校内部数据混乱，在做绩效指标进行考核时，无法将数据具体量化，并进行投入与产出的效益分析。通过对预算进行评价和分析，有助于高校各部门的业绩评价，对预算管理各项目标的预测、组织实施、指标确认和业绩兑现，能促进职业高校各项目标的实现，保证各项目标的不断提高和优化，是体现职业高校业绩的一种好的管理模式。

（四）预算管理，能带来激励作用

预算一般是根据职业高校的战略分解去制定，高校职工会根据细分的战略目标，将当前经营状况与市场情况相结合而设置合理有效的目标，[1]促进全体职工面向未来的发展方向，有助于增强预见性，避免盲目行为。具体落实到日常经营活动和业务层面中，改善了高校职工之前的绩效评价体系维度，与个人学习，目标完成度等指标相挂钩，激励员工完成职业高校的目标。

二、职业高校执行预算管理时所面临的问题和困难

（一）预算目标制定缺乏灵活性

预算目标从设定开始到后期执行时，其实是一个不断修正和适应的过程，职业高校应根据自身的可利用资源对业务活动实施进行合理的分配和快速反应，用资源的能力来调整预算目标，所以，预算目标的执行也是一个不断完善和修正的过程，以调整的方式来动态的适应市场的变化和发展。但在现实中职业高校执行预算管理时，缺乏灵活的预算调整机制，而是机械的执行已定好的目标，重视结果而不是过程控制，使得预算管理处于静态过程，不能根据实际市场情况或业务活动需求进行及时调整。

（二）预算需求制定不合理

首先，一个高校的资源是有限的，在制定预算需求时，高校部门通常采用增量预算的方法，根据历史的状态在之前的预算基础上进行增加和删减，而不是考虑整个高校的业务活动、办学规模增加和未来所需要的资源和发展目标去制定的，脱离了职业高校战略定位以及资源现状，使得职业高校预算制定过程中存在大量的不必要的预算投入和资源浪费。预算流于形式，经不起推敲，可能会损害职业高校的整体利益，导致职业高校持续发展的能力不强。其次，预算目标制定时颗粒度不够细致，只有最终目标，缺乏过程控制数据，在执行中不能对照偏差及时进行纠正，导致后期难以管控预算的进度和质量。

（三）预算执行管控力不足

对于预算管控，高校一般遵循全面预算控制原则，即一切投入都必须有相关的预算，不能有所谓的“预算外”的情况，而现实中执行预算时一些部门存在随意调整预算的情况，不考虑相关投入及产出的结果。因为前期预测不足，考虑不全面而引起超支。其次，很多预算都是事后进行审核的，在事前没有进行计划，事中也未得到跟踪和监控，导致中期预算复盘时发现与原先的目标差距很远，没有得到很好的动态监控。最后，如果花费太多精力在预算审核上，没有找到重点和关键指标，导致预算没有主次轻重和分类，执行起来效率不高。

（四）缺乏预算执行评价体系

目前虽然高校对预算管理有绩效评价指标，但因前期目标制定时颗粒度不够细致，造成后期在评价时使用的指标单一，缺乏完整体系的预算评价方法，不能根据具体问题具体分析，出现“一套模板打天下”的现象。[2]这样的预算业绩评价结果对于各部门之间是无法进行很好的绩效衡量以及平衡的，不能指引高校各部门改进的方向，丧失了高校预算执行的积极性和严格性。

三、职业高校开展全面预算管理的应对措施

（一）增强预算目标制度的灵活性

职业高校将预算管理定义为以过程控制为中心，不仅仅是对预算进行制定，更要重视后期在执行过程之中对预算进行灵活的调整，而不是确立预算目标后就不再改变或者不能超越，比如针对高校业务实施中所发生的突发事件要动态的调整和分配职业高校资源，预算执行时要充分考虑市场对业务活动的影响，调整业务活动的资源需求等等，使得职业高校资源，预算目标和实现预算的路径三者建立动态的连接和相关的干预措施，以变动的市场需求和发展趋势来调整已编制的预算，而不是以编制的预算去衡量和限制动态的业务，根据实际需求判断预算变动的必要性和合理性，弥补前期以静态方式编制的缺失。[3]

（二）编制合理的预算需求

作为财务部门，在预算编制过程中要审核高校业务部门、后勤部门提出的需求，将预算管理的重心放在组织和平衡上面，判断预算是否合理的标准不是单纯的看数字的大小，而是根据组织的目标和投入产出比等绩效指标进行核查和筛选，更不是一味的削减预算。从业务部门角度出发，目标的制定和需求的提出可以参考标杆进行对比，不能闭门造车或者各行其是。对于后期需要对预算进行调整时，也要由业务部门对相关的调整进行证明是否为合理和必要的需求，削减不必要的预算或者投入产出比较低的预算，考虑同行业高校之间的差距，优化资源组合方式以及利用程度。

（三）重塑预算管控体系，完善预算控

制规则

编制预算时，要留有一定的弹性空间，以面对突发情况和意外事件，尽量避免预算外的事件，根据实际的需求和外部环境的变化去调整相关的预算。在进行预算管控时，将事后管控调整为事前管控，对所有的资源以及业务进展执行不同程度的预算审核，在业务执行这种控制投入产出的效用，在执行后评价预算的价值目标，并在预算实施中不定期的进行检查，与原目标进行对比分析，是否提前或者滞后，并确立责任到人的制度，明确每个岗位的职责和义务，采取相应的措施改进。在此过程中，财务部门要承担监督的责任，督促业务部门的投入及产出效益。其次，根据重要性的原则对预算进行抓大放小，分类控制，而不是所有的预算都需要花费较多的精力去审核和控制，根据职业高校的人力和资源制定出一套符合自身需求的预算管控体系。[4]

（四）构建全面预算监督考核机制

预算的考核指标，需要统筹高校内的业务和部门制定详细完备的考核体系，尽可能的考虑各种因素，建立多级指标考核模式，定义考核的意义及计算公式，从预算的绩效编制、绩效控制、绩效评价和使用效益全流程的进行评价，实行具体问题具体分析。对于不能使用财务指标衡量的预算目标执行效果，使用非财务指标如社会效益、学科建设、人才培养等多种方法进行佐证和评价，添加除经济效益以外的多角度衡量指标。[5]其次，设置一定的奖惩措施，定期给完成目标的团队和个人一定的激励手段，提升高校内部的活跃度和积极性，形成良好的竞争氛围。

四、结语

随着职业高校之间的竞争越来越激烈，全面预算管理已经成为其核心竞争力之一，预算的编制及管控已成为高校管理中不可缺少的组成部分。一些职业高校在此方面尚未成熟，实践经验较少，执行时间较短，还需要进行多次改进和提升。大中型职业高校应根据自身实际情况，加强对预算管理的建设以及学习，用科学精准的方式将预算目标贯穿全生命周期和组织架构，自上而下的延伸到基层，完善绩效激励制度，从而促进职业高校管理水平的提升。