关于推进湖南省送变电工程有限公司“三项制度”改革的思考与实践

夏娟娟 湖南省送变电工程有限公司

湖南省送变电工程有限公司（以下简称“公司”）是国网湖南省电力有限公司全资子公司，主营业务为输变电施工。为进一步激发公司人力资源活力，构造企业强大的发展动能，公司通过深入推进领导人员能上能下、规范实施员工能进能出、大力开展薪酬分配能增能减等一系列举措，纵深推进三项制度改革工作。

一、实施背景

全面推进三项制度改革，是国有企业深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神、增强国有企业活力、提升国有企业效率效益的关键举措。近年来，公司明确要创建国网一流施工企业的发展战略目标，但是，公司在管理理念、管理模式、管理机制、管理水平等方面与世界一流企业仍存在差距。要建成世界一流、实现行业领先，就需要依靠全面深化改革来促进一流管理。通过加快推进三项制度改革，切换新旧动能，激发内生动力，营造竞争择优、活力释放的良好氛围，助力于形成专业领域高质量、高素质、高成长的人才队伍，为建设国网一流施工企业提供人才支撑和保障。

二、三项制度改革面临的难点

思想观念难以转变。员工思想认识不足，工作主动性不够，“三项制度”改革工作推进不均衡、不深入，部分干部员工竞争意识、改革意识淡薄，用人和分配机制僵化，员工动力不强，压力不大，“铁交椅”“铁饭碗”“铁工资”现象仍不同程度存在，管理人员能上难下、员工能进难出、收入能增难减的问题没有得到根本性解决。

涉及利益再分配。三项制度改革涉及劳动、人事、分配，关系到广大干部员工的切身利益，在改革推进过程中，面临的阻力也势必会比较大，要深入推进三项制度改革，还需要下足功夫，开足马力，要有越是艰险越向前的魄力，大刀阔斧的推进改革。

当前，公司正处于加快建设国网一流施工企业，新时代发展的大幕已经拉开。一流的事业需要一流的队伍，要实现高质量发展，就必须深化“三项制度”改革，充分激发干部员工凝聚力、创造力、战斗力，打造一支忠诚干净担当的一流人才队伍。

三、主要做法

（一）深入推进领导人员能上能下

拓展“上”的通道。搭建员工职务、职员和工匠“三通道”发展序列，让经营管理人员、管理技术人员、技能人员分别在职务序列、职员序列和工匠序列成长成才，缓减千万万马过独木桥的现状，加强职员和工匠的考核，通过签订年度考评责任书，实施职员、工匠培养使用计划，充分发挥“传帮带”效应。建立职员和工匠聘期管理，保持职员工匠队伍长久活力和创新创效动力。

搭建“下”的通道。建立领导人员干部预警机制，将预警管理结果作为业绩考核、领导班子和领导干部综合考评、干部调整的重要参考内容，坚决调整缺乏担当精神、工作不在状态的领导人员，及时甄别和问责平、庸、懒、散等处于“中间状态”的领导人员。突出过程考核和结果考核，将考核结果记入领导人员履职尽责档案、正面业绩清单（负面问题清单），与领导班子的优化调整，领导人员的选拔任用、问责追责、教育培养等结合起来，严厉治庸治懒。

（二）规范实施员工能进能出

拓宽“进”的渠道。大力实施精准招聘、精准补员。精心编制各类用工计划，规范开展社会招聘，引进优秀的项目管理人才，深入实施直签员工招聘，壮大公司注册师队伍力量，深入落实国家及上级单位关于精准扶贫的要求，通过产业扶贫或教育扶贫，主动担当作为，加大贫困地区市场化用工招聘力度。

畅通“出”的闸门。规范解除劳动合同全过程管理，确保解除劳动合同30条“底线清单”刚性执行，做好劳动合同新签、续签、解除、中止等关键环节管控，完成劳动合同信息规范专项治理，确保员工劳动合同信息线上线下保持一致。持续开展不在岗人员清理工作，常态化监测不在岗人员动态，跟踪督导长病休人员病假审批流程。建立员工绩效C、D级评定负面清单，对出现C、D级情形的员工坚决评定为C或D，杜绝出现“老好人”做法和“轮流坐庄”“平均主义”现象。

（三）大力开展收入能增能减

构建内模考核机制。建立与公司经营模式相匹配的内部模拟市场考核机制，坚持以突出效益为指引，以市场和价值为核心，按市场规则确认价值贡献，按市场运行要求进行运作，按市场方式开展绩效考核，全面激发各级员工增利创效主动性和企业精益高效运营驱动力，促进各级组织主动优化资源配置、改善经营活动、积极参与竞争、提高投入产出。

优化工资总额分配。设立项目经营效益工资。对项目实施过程中安全、质量、进度、经营目标控制优秀的项目部予以激励，引导一线员工尽职履责，提升对工程项目的全过程管控。构建“八大专项工资体系”，即构建安全奖励、质量奖励、市场开拓奖励、注册师执证奖励、特殊项目施工津贴、夜间施工津贴等八大专项工资，推进薪酬分配能增能减。

推进福利差异分配。建立福利水平与企业业绩、内模市场、重点工作任务完成情况挂钩的激励机制，食堂经费、体检费等福利项目费用实行向优秀人才、劳模、一线核心人员、绩效优秀员工、急难险重任务承担员工倾斜，实现福利分配管理在确保“普惠性福利”基础上由“普适性福利”向“激励性福利”转变，充分考虑待遇的可持续性，实现福利保障综合效用最大化，真正让企业增效、员工受益。

四、实施效果

（一）领导人员担当意识明显提升

选人用人之基有力夯实，建立了较为完善的领导人员管理考核评价的制度体系，通过大力选拔敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的优秀年轻领导人员，领导人员队伍日趋年轻化、学历层次日益提升。通过润滑青年干部“培养链”，突出源头培养建设，搭建优秀青年干部员工“四个储备库”，举办优秀青年员工素质提升轮训等举措，领导人员素质有效提升，担当意识更加显著。

（二）员工履职能力有效增强

通过不在岗人员清理，能进难出的局面打破，员工规矩意识和纪律意识显著增强；通过优化薪酬福利分配等举措，员工的工作积极性得到进一步提升，向一线岗位、关键岗位流动的主动性增加，人力资源得到充分盘活；员工队伍履职能力和担当能力有效提升，员工队伍焕发新活力、新风貌。